前言：怪咖的承諾
我們一直相信，任何成功的冒險事業（設立公司、推出產品、甚至於寫一本書），第一步就是要對成功做出明確的定義。這本書成功與否，從頭到尾，我們的定義都建立在本書對你所產生的影響。如果《發明未來的企業》一書能夠打開你的眼界、刺激你的想像力，進而鼓勵你，讓你更有野心，把目標設得更高，則我們認為，本書成功了。尤其是當本書能夠協助你，讓你在領導時勇於行動，在競爭上果決求勝，則我們更認為，這就是本書最大的成功。我們以對你貢獻的多寡來衡量我們的成功程度。
也就是說，本書不只是一本「如何做」的書。本書還是一本情境探討的書。事業需要呼吸新鮮空氣。我們終於要從經濟和社會的黑暗試驗期走出來了——這段期間是個成長緩慢、希望破滅的紀元，也是部分全球知名企業屢屢發生不法和不道德惡行的紀元。但我們已經感覺到，那斯達克（ NASDAQ ）的瘋狂事件不斷重演，白領階級被收押的場面，有如股東會一樣，成為每年的例行公事；而像唐諾•川普（ Donald Trump ）這樣一馬當先的重量級人物重整旗鼓捲土重來時，卻像個糟糕的懷舊之旅，讓人覺得，企業宛如分而復合的重金屬搖滾樂團。我們已經見識過企業最糟時是什麼模樣，那的確非常不堪。本書打算說服你，讓你相信企業在最佳狀況時的力量。
這就要談到我們《發明未來的企業》一書的第二個目標：重振企業展望，使企業成為創新、滿意，和進步的力量；讓企業超越近年來的歷史軌跡，不再是令人厭惡、交相指責，和控訴的根源。事實上，儘管這五年來有那麼多冷血的頭條新聞和令人怒不可遏的醜聞，經濟已然經歷了一段重整期，這種力量所造成的改變卻非常深奧，因此，我們才剛剛開始瞭解，這項改變對於企業的未來、對於我們建設運作良好的公司，以及從事重要工作，所具有的意義。
一個產業接著一個產業，企業執行長和公司組織一旦被認定為新貴、特異分子，或萬能高手，就會得到財富和市場領袖的地位。最近一家知名企業的成功創業青年，身價億萬，在其新股上市時，發表了該公司要脫離普通企業的「獨立宣言」。「 Google 並不是一家傳統公司，」他們在創辦人致股東信中寫道：「我們不想成為一家傳統公司。」這麼做，是有理由的。
你在本書中所碰到的各種非傳統演員，也不想淪為傳統公司。從辦公室位於充滿陽光的加州聖塔摩尼卡，一家塑造文化的有線電視網，到總部設於威斯康辛州寒冷凍原綠灣，一家鮮為人知的辦公家具製造商；從廣告、時尚，和網際網路等迷人產業，到營建、礦冶，和家用產品等舊式產業；他們的事業都非常成功——吸引數百萬名客人、創造數千個工作機會、賺取數百億的財富——靠的就是重新思考做生意的邏輯
知名的電腦科學家艾倫•凱伊（ Alan Kay ）大約在三十五年前就說出這句雋永的話：「預測未來最好的方法就是發明未來。」在接下來的章節中，你所遇到的公司、企業執行長，和企業家，個個都為其事業發明出更刺激、更令人激賞、且報酬更豐盛的未來。他們針對各種規模的組織，及各行業領導人所要面對的四大挑戰，提出發人深省、且富教育意義的解答；這四大挑戰是：制定策略、開發新構想，和客戶連結、及協助優秀員工達成最佳成果。○ 1
再也沒有比見證未來更令人興奮的事了。有些企業改變了員工、客戶，和投資人的想法，讓他們知道有些事是可能的，從而重新塑造產業形態；當我們四處遊歷，沉浸在這些企業時，我們感受到這份興奮之情。我們花了無數個小時和這些組織中各個階層的領導人相處，從執行長到研究人員，他們都瞭解，在市場上表現不凡的公司，其工作場所也必須採取傑出的方法。
我們深入這些組織內部，以探究他們所秉持的構想和工作方式。我們參加一家全世界最成功的電影工作室所開辦的電影製作課程。我們參加無線電音樂城（ Radio City Music Hall ）所舉辦的一場非公開頒獎典禮，那裡應該是全球最主要的娛樂人才庫，其員工唱歌、跳舞，神氣活現地展現藝能。我們列席一家由員工投資、六億美元規模的公司所舉辦的重要月會（他們過去三十二年來持續召開此會，這是第三百八十四次會議），會中，高階及基層主管與我們分享其最敏感的財務數字和最有價值的市場祕密。我們走進一所一百二十年歷史的研究機構走廊，其研發團隊的執行長正在想辦法改造某全球性大企業開發新構想以推出消費性產品的方法。我們和一家實力派的避險基金員工一起走在曼哈頓街道上，他們正在評估市場趨勢和選股概念。
本書是我們站在未來最前線所做的報告——記錄了我們所看到的事物以及這些事物對企業的意義，對你的公司、你的同事，和你的職場生涯之重要性。這不是一本最佳實務的書。而是一本未來實務的書——對二十一世紀的事業計劃，對新的領導、競爭，和成功方法，提出一套見解和個案研討。
我們的基本論點既直接而又迫切：要在極度競爭的市場中成功，「打安全牌」已經不再是明智的玩法。在產能過剩、過度供給，及極盡感官過度刺激的經濟之下（在這樣的經濟下，不管你賣什麼商品，每個人所擁有的，都已經超過其需求），脫穎而出的唯一方法就是針對你的產業趨勢，採取一套真正特殊的構想。如果你認為只要做得比競爭對手稍微好一點就夠了，你就不可能在競爭上有大作為。
另一個由名人堂籃球教練彼得•卡瑞爾（ Pete Carril ）所說的著名哲學小語，抓住了本書核心的競爭精神。卡瑞爾在其二十九年的教練生涯中所帶領的普林斯頓老虎隊，經常和體型更高大、動作更迅速、體能更佳的球隊打得平分秋色，旗鼓相當（而且還經常打贏）。「強者打贏弱者，」他的教練箴言這樣說道：「但聰明者打贏強者。」○ 2
本書是為下面這個論點而寫：在企業界，一如籃球界，聰明者可以打贏強者——在競爭中要有突出的表現，最好的方法就是在競爭上有超越性的思維。怪咖公司未必就是業界最大的公司；怪咖企業家也未必是商業雜誌的封面主角。但怪咖（ Maverick ）做最重要的工作——具原創性、創新性，和實驗性的工作。他們證明，你能夠以高度的理想和強烈的競爭野心打造企業；他們證明，創造經濟價值的最有力方法就是擁抱一套價值，這套價值超越了只想獲取力量而已的想法；他們證明，企業在最佳狀態時，非常刺激、非常重要，也非常有趣，不要讓企業淪為死氣沉沉泛泛之輩。○ 3
這些怪咖是誰？本書的核心概念根植於三十二家不同歷史、文化，和商業模式的組織之策略、實務，和領導風格。其中有一半的組織是股票上市公司或是上市公司裡的事業單位。另一半則是未上市公司、創業投資所支持的新公司，甚或是非營利事業。其中有些是大型巨人，員工數千名，營收達數十億美元。有些則是小傢伙，只有幾百名員工，營收幾千萬美元。但其構想的特殊性和實務運作的力量，讓他們都成為真正獨特的企業。他們正重新思考競爭、重新發明創新、重新連結客戶，及重新設計工作。總之，他們正在為事業創造怪咖議題——一套值得所有企業學習的議題。
你在這本書裡所看到的每一家公司，沒人能保證未來幾年都還保持興盛而沒有衰退或挫敗。實際的競爭狀況真的是變幻莫測，以至於無法做這樣的保證。我們不能保證我們所揭示的每一項技術或企業實務都能在你的組織裡發揮作用。學習他人的構想和有效應用其構想於他處，這二者是有所差別的。
我們所能保證的是我們盡力讓本書成為開拓視野、充實精力、且直接有用的書；書中所提倡的事物與所記載的領導人，我們將忠於其怪咖精神，這是本書的目標。在各段之後，我們加入四章所謂的「怪咖訊息」——從我們所探討的概念及我們所講的故事中，抽出一組行動導向的簡明觀念。我們在書末附上我們所收集的珍貴資源（稱為「怪咖文獻」），有助於你在讀過本書之後，還能長期持續的學習。
我們希望我們已經表達了怪咖的承諾。請到我們的網頁上參觀，多學一些書中的概念、主題，和個案研討，並把你自己「發明未來」的故事和心得拿出來和大家分享。
威廉•泰勒
波莉•拉巴爾
www.mavericksatwork.com