反傳統經營之道：逆勢操作大師的經營秘訣 - 作者：理查‧詹瑞特( Richard H. Jenrette )； - 財經投資/理財投資

內容簡介
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<FONT COLOR="#FF0013">國外知名人士強力推薦</FONT>

‧讀者可以從本書中獲得許多樂趣，我就是其中之一。本書不但淺顯易懂，更是一段值得記錄與取法的珍貴經驗。
——華倫‧巴菲特( Warren Buffett )

‧當一家公司面臨危機時，它需要一位既能保持冷靜、又能擬定絕佳策略的經理人，作者在華爾街四○年生涯的成就，已經證明了他的確具有反敗為勝的能力。
——《財星雜誌》( Fortune )

<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容簡介</FONT>

本書作者詹瑞特曾任均利人壽集團的執行長、總裁與董事長，同時也是DLJ金融證券投資公司的創辦人。他在美國被譽為逆勢操作大師（Great Contrarian ）。自六○年代以來，詹瑞特就以獨到的眼光，洞悉金融市場未來的趨勢，並帶領著他所創立的公司，從草創期總值十萬美元的資產，成長到如今將近兩千億美元。究竟詹瑞特是如何做到的？本書將有全面的介紹。
    事實上，詹瑞特的逆勢操作哲學，並非只限於投資致富的層面，舉凡企業的經營管理，乃至於日常的生活中，詹瑞特都展現了逆勢操作的特質。本書充分融合了作者的投資策略、經營理念與人生哲學，讀者不但可以從本書中學習到歷久不衰的重要投資觀念與經營管理概念，更能夠領略到知名企業反敗為勝的卓越智慧與成功企業家深刻雋永的人生哲理。
    成功並非偶然。在這個智識與能力愈來愈接近的時代裡，如果你想要出人頭地，除了努力之外，更需要他人所沒有的創意。想成為與眾不同的領導者嗎？想做個出類拔萃的逆勢操作者嗎？趕快翻開本書，汲取新的靈感！
    本書融合了作者李察‧詹瑞特的投資策略、經營理念與人生哲學。在第一章，作者開宗明義地說明，自己為什麼是個逆勢操作者，他引用一位美式足球教練所說的話：「如果你想要成功，就必須把別人也在從事的事做得更好，要不然，就必須與眾不同。」這句話道出了逆勢操作的精髓，作者更以投資的經驗為例，說明「危機帶來轉機」（Problems create opportunities.）的觀念。
    第二章是作者在華爾街四十年金融生涯的經驗歸納。在他諸多的逆勢操作法則中，有兩項創舉具有最深遠的影響。第一就是讓自己所創辦的DLJ，成為紐約證交所中第一家股票公開上市的公司，不但成為眾所注目的焦點，更造成其他的公司的起而效尤。回顧七○年代初期，當石油危機導致股市崩盤時，公開上市公司因此而免於倒閉命運。作者的第二項逆勢操作創舉就是在擔任均利人壽執行長的任內，將公司的營運型態純粹由保戶所擁有，使公司能夠透過不同的集資管道，健全財務體質。
    作者接下來將自己在DLJ和均利人壽的經驗，以及他的人生哲學，共分成三篇加以描述。在描述有關DLJ的經驗時，作者強調了一個很重要的企業經營管理觀念，那就是「集思廣益」。由於作者了解自己的優缺點，所以知道需要網羅怎樣的人才來與自己互補。此外，對於人才的選擇，他也堅持高標準。就像第四章開宗明義所言：「雇用比你聰明的人。」
    第六至八章主要在描述作者在逆勢操作的投資策略中所採行的方法。早在公司草創初期的六○年代，各大型公司的績優股仍然是投資人的最愛，但是作者卻發現，小型公司的成長股才是真正最具獲利潛力的個股。DLJ亦曾出版一本名為《普通股，小常識》的投資手冊（收錄於本書第二十四章），當時在金融界引起了很大的震撼與迴響。
    第二篇描述作者入主均利人壽，挽救這家每下愈況的百年壽險公司。作者在均利人壽所面臨的考驗，遠超過在DLJ的日子；但是作者憑藉充分的經驗，終於使這家百年老店起死回生，再創高峰。他提出五大行動步驟：（1）降低成本，（2）強化管理，（3）重新著重成長的業務，（4）採取激勵措施，（5）募集新資金。這五大行動步驟看似平常，其實卻是公司當時的救命良藥。作者同時也強調「化危機為轉機」的重要性，在解決均利人壽所面臨的困境的過程中，不但強化了它的體質，同時也讓它更具市場競爭力。
    在第三章中作者與讀者分享了他的人生哲學。他認為，自己雖然是個不按牌理出牌的逆勢操作者，但是他的靈感的來源，卻是高度的自律。作者特別推薦以寫日記的方式來做好個人管理。此外，由於作者對星象學頗有研究，因此特別在書中闢一專章，結合企業管理與星象學。在第十七章中，作者特別推崇美國名著《飄》（Gone with the Wind）中的女主角在面對難題時的心態：「現在，我暫不去想它，我把它留到明天再來想。」這並不是不敢面對問題的駝鳥心態，而是希望自己能以更冷靜的態度來面對問題。最後一章是作者逆勢操作哲學的總結，他認為，每個人都應該全力以赴，發揮自己的潛能，如此才不枉此生。他說：「我發現自己現在的生活總是比十年前還要好。即使我很喜歡過去的生活，我仍然勇往直前。」
    簡言之，詹瑞特所強調的逆勢操作哲學，包括以下幾個重點：
‧化危機為轉機：將危機轉化成對你有利的學習經驗。
‧雇用比你更聰明的人：他們將會讓你的日子過得更好。
‧摒棄傳統的組織架構：過時的組織架構不能滿足你的員工。
‧對所謂的顧問與委員會保持警覺性：太倚賴他們將會使你的公司失去控制。
‧利用艱困時期來擴充：當其他公司在裁員時，趁機延攬新的人才。
‧明天又是另一天：這是《飄》女主角郝思嘉的至理名言，任何問題或許不可能馬上解決，然而有些問題卻會自然消失。
‧享受樂趣：這是DLJ的終極目標，也是任何一個聰明的管理信念的終點站。

    作者以其令人提振士氣的忠告，幫助經理人發展出逆勢操作的經營策略。如何在不影響士氣的情況下大幅刪減成本，以及如何整合一個頂尖的管理團隊來採用高度反傳統、但卻相當有效的一些管理方式。除此之外，他更一針見血地指出造成企業失敗的最大的因素，並且預測了廿一世紀的金融商品，以及預言九○年代之後，逆勢操作型的經理人將會愈來愈搶手。在此書中，作者清楚地闡述其企業經營的智慧，教導經理人在建立並擴充一家公司時，知道什麼才是真正需要的，尤其是在公司陷入困境時更是如此。
    詹瑞特一向被喻為一位偉大的逆勢操作專家，並以與眾不同的方式來經營企業。他曾在經濟艱困時期拯救了DLJ，並且曾讓陷入絕境的保險界巨擘均利人壽起死回生，同時在整個過程中享受到樂趣。對一些冗長繁複的企業經營策略而言，作者的忠告是相當鮮活有力的：
‧做為一個執行長，以比自己高的薪酬犒賞員工，絕不猶豫。
‧在組織自己班底就任時，最糟糕的莫過於與一批思考、行為、外表皆與自己相似的人一同工作。
‧必須要講求溝通－－但拜託，千萬別在委員會中進行溝通。
‧有時候，無論企業如何努力，可能都無法取悅華爾街人士。此時執行長應知道適可而止，不應該再像超人一樣，允諾每一件事。
‧	我永遠無法理解一個有能力、有擔當的經理人，為何還要借重顧問來幫他設定經營策略。


<FONT COLOR="#AA0000">■ 序</FONT>

寫這本書的念頭起於一次對哈佛商學院學生所作的演講，當時的邀請函上註
明著我經歷過兩種孑然不同的管理經驗；首先是成立Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc.（DLJ）；並使之成為華爾街主要投資銀行之一。再者，我成功地讓一家大型的均利人壽保險公司（The Equitable Assurance Society）起死回生。邀請函寫著：「告訴我們，從這兩種不同的經驗當中，你學到了什麼教訓？」
    這是我的功課，但是我決定加入我個人在職業生涯與生活當中的經驗作為本
書第三個探討的重點，就姑且當作隨書附贈的小贈品好了。這場演講必定有其成功之處，演講結束後，有幾個學生問我：「你何不乾脆把它寫成一本書？」作為一個立足於華爾街的新聞系畢業生，我決定藉由出版本書來重建我的新聞專業。不管書寫得好或壞，本書保證是「原廠製造」，絕無他人代為捉刀。
    當我檢視過去曾在DLJ與均利人壽成功採用的一些關鍵決策時，我發現這兩者有一共同現象：我不斷地扮演者逆勢操作者的角色，我純然是遵循著本身的直覺，作反傳統的逆向思考。簡言之，就是行事需與眾不同，因此我將本書命名為《反傳統經營之道》。
    雖然我有意將本書當作各類管理學的教科書，但顯然地，並沒有一套準則來
教你如何成為一個逆勢操作者。逆勢操作者通常會去懷疑一些既定的行為方式。
要舉例說明逆向思考的最佳方式，似乎只有DLJ與均利人壽兩個案例，才能彰顯出逆向思考模式如何成功地克服一些艱難的困境。或許是出版商誤解了這種案例研討的教學方式，他們曾對我說：「你寫的不是管理學教科書，應該是本傳記才對。」無論是傳記也好，教科書也罷，我只希望讀者從中學習到一些教訓。
    最後，我要感謝許多在我漫長但愉快的華爾街生涯中付出的朋友，特別是當
協助我長達二十年的秘書瑪莉亞‧費茲亞蒙（Maria Fitzsimmons）。她除了要承受我的事業的起伏之外，還得飽受煎熬地把我原本字跡潦草的手稿，逐字逐句地整理成書。另外，我也要向那些無法在此逐一列名致謝的朋友們說聲抱歉，但我由衷地感激大家。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 本書特色</FONT>

1. 本書作者理查‧詹瑞特在美國被譽為「逆勢操作大師」（Great Contrarian ），他以獨到的眼光，帶領DLJ與均利人壽，從草創期總值十萬美元的資產，成長到如今將近兩千億美元。究竟他是如何做到的？本書將有全面的披露。
2. 本書充分融合作者逆勢操作的投資策略、經營理念與人生哲學，讀者不但可以從本書中學習到歷久不衰的重要投資觀念與經營管理概念，更能夠領略到知名企業反敗為勝的卓越智慧與成功企業家深刻雋永的人生哲理。
3. 成功除了努力之外，更需要他人所沒有的創意。本書立論精闢真誠，內容輕鬆有趣，幫助讀者汲取新的靈感，成為與眾不同的領導者與出類拔萃的逆勢操作者。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 目錄</FONT>

名家推薦：華倫‧巴菲特 / 《財星雜誌》
前言
作者序
1 何謂逆勢操作？
2 早年的管理哲學

 PART 1   DLJ經驗談        
       3  群策群力
       4  唯才是用
       5  善待人才
       6  逆勢操作策略
       7  浴火重生
8 關於DLJ與ACM

 PART 2   職業生涯第二春       
       9  均利人壽經驗談
      10  力挽狂瀾的均利人壽
      11  解除共同基金制
      12  關於均利人壽 
      13  多元經營，多重教訓
      14  化危機為轉機
15 委員會、顧問與競爭主力

 PART 3   從生命中獲得報償       
      16  如何做到自我控制？
      17  郝思嘉管理學派
      18  占星學面面觀
      19  逆勢投資的極限
      20  普通股基本概念
      21  培養多元興趣
      22  逆勢操作思考模式
23 開創與眾不同的人生

 PART 4  透視普通股         
24	普通股小常識
    出奇致勝的逆勢操作


<FONT COLOR="#AA0000">■ 內文選錄</FONT>
<FONT COLOR="#32007D">第４章　雇用比你聰明的人</FONT>

　　DLJ一開始便獲致成功，使得我們馬上回到哈佛商學院招募新人，雖然成功
是許多人促成的，但我個人最堅持DLJ早期所抱持的原則，這個沿用至今的原則就是：「雇用比你聰明的人」。據此，我們很快地再加上一句：「如此一來，他們將使你更加出色。」

　　在前面的章節裡，我曾提到，是否加入DLJ完全取決於我認為
唐諾森與魯福金兩人是相當聰明的人才，同時我也深信他們一定會成功。
事實證明我的抉擇是對的，我因此也決定未來DLJ將只雇用最優秀、最聰明的人才，以創建華爾街的嘉美樂城（Camelot，這個概念在一九六○年代大行其道，它不只是百老匯著名的音樂劇，同時也是甘迺迪政府所自許建立的現代亞瑟王王朝）。

　　「雇用比自己聰明的人」可能是我在DLJ創辦時期、對它的未來發展所做的最大貢獻。我一開始就協調徵員事宜，把自己塑造為有如兄弟會的主席，並將自己在北卡大教堂山大學兄弟會裡所學到的珍貴管理經驗運用在DLJ裡。

　　大學兄弟會的組成份子每四年會有一次大換血。如果幾年下來，你的表現不佳，會員身份就會受影響；連續三年表現不好，你就被取消資格了。至於公司的汰換期則比兄弟會更長，如果某一年的招募工作做得不夠好時，通常還可以在稍後補救。不過大原則都是一樣的。公司在運作上必須要不斷地招募有才幹的人，否則員工將會愈萎縮、觀念會愈偏狹與閉塞。

　　上述觀念在莫不視降低成本為偉大經營之神的美國商界裡，算是一套逆勢操作哲學。雖然降低成本十分重要，而且在某些情況裡，乃是勢在必行的手段，就像我在均利人壽發現的道理一樣，但我仍認為單靠降低成本，公司未必能成功。在某些時候，你必須回歸到成長循環的原則。否則，公司就會在降低成本的循環中一再反覆、周而復始，直到一無所有為止。

　　我在DLJ學到的重要教訓之一就是，如果你要保持成長的話，就必須不斷地讓聰明而優秀的人才加入你的行列。雖然我並無意否認在某些情況之下降低成本的重要性，我也的確在均利人壽裡採取過降低成本的策略，但是我實在擔心某些公司會裁掉一些他們不久之後又急需招募的有價值的員工。如果我們檢視一下工作人口的結構，我們就會發現年輕人進入勞動市場的情況已經趨緩。在現今企業環境普遍精簡的情況下，Ｘ世代找工作已愈來愈困難，但在未來他們的機會增多之前，一定會產生事求人的現象。

　　在DLJ開始營業的第一年，我們和其他大型的美國企業與金融機構一樣，都開始到哈佛商學院招募新人。在求才若渴之際，我們很快地將招募工作拓展到史丹佛、賓大華頓商學院，還有其他著名的商學院。雖然在早期我們只需要一些新人，但由於DLJ的魅力，以及學生有在企業界謀職的興趣使然，來DLJ面試的哈佛企管碩士人數遠超過大通銀行、福特汽車、美林與摩根史坦利（摩根史坦利在當時仍未發展成如今日那麼具競爭力的公司）。在當時，DLJ是唯一一家在商學院認真招募的小型公司，這就是逆勢操作經理人的理想情況：讓DLJ在網羅最優秀人才的競賽中先馳得點。
　
　既然我們的目的是要雇用比我們更聰明的人才，因此在擇才的過程中，我們十分重視這些人的在校成績。唐諾森與魯福金有時候也會很習慣地問道：「你願意和這個人共進晚餐嗎？」雖然在面談過程中，應徵者的成就、經歷與個人的整體印象都十分重要，但對我而言，無論他如何平易近人，在校成績仍是我必然列入考量的項目。因為到頭來，要在DLJ謀得一職，就必須有聰慧的頭腦，並且是個可以共同進餐的良伴。

　　在我們最早雇用的十二名企管碩士之中，其中十人皆曾得到哈佛商學院貝克學者獎榮銜（該屆成績前三％的學生），或是在大學時代即得到優等生榮譽的人。從那時候開始，這種現象就形成雪球效應。大家都知道DLJ是最優秀、最聰明的人才棲身的熱門場所，優秀企管碩士寄來的應徵函使我們應接不暇。我應該在此提出一項否認聲明——數年下來我已經學到，你不一定要是個貝克學者或是優等生學會成員，甚至不一定要是大學畢業生，才能在華爾街或其他任何一個地方出人頭地；只要你是個非常聰明而靈巧的人，這就夠了！問題是；要上哪去找這些人才？

　　起初我們將招募人才的範圍設限在商研所，這些研究所的畢業生早已通過事前的篩選，皆決定日後走入商界。再者，這樣的做法使我們不必再去設計精密且昂貴的管理發展計畫，例如某些銀行往往直接到大學徵才，付出成本就比較高。對我而言，從商研所招募人才，更合乎成本效益。

　　雖然每一年與DLJ面談的數百名企管碩士中，我們只會雇用其中極少數人，但我們在商研所努力徵才，卻常有助於一家新公司扮演櫥窗的角色，並跨足未來具有影響力的市場。我們婉拒不適任的應徵者，以免他們有受傷害的感覺。在往後的日子裡，許多曾來我們公司應徵但未獲錄取的人，最後卻成為公司的重要客戶或是好夥伴。在頂尖商學院進行的面談，可幫助學生了解我們這家新公司與我們的管理哲學。

　　另一個與雇用人才有關的管理原則就是，你必須要持續地增添優秀人才，以便讓企業永續成長。這是因為聰明人會開創出屬於他個人的市場（我們可能是從早年與我們共同諮商的彼得‧杜拉克那兒吸收到這個重要觀念）。在公司成立六年後，我才真正落實這個觀念，我發現DLJ的高利潤成長與專業員工的規模有直接的關連。如果有一年我們基於成本控制的考量，而放慢了招募人才的腳步，隔年我們的營收成長也會趨緩。這些年輕的企管碩士為公司創造了高額的歲收盈餘，而我們則支付他們薪水與紅利。相形之下，DLJ的獲利相當可觀。我們算是華爾街第一家發現任用年輕、聰明的企管碩士、對公司的獲利好處多多的公司。高曼沙克斯（Goldman Sachs）與摩根史坦利也很快地跟進，使得這些剛畢業的企管碩士更加待價而沽。

　　基於這個理論，你不能雇用太多聰明人才。雖然我們知道在一般情況下這樣做是對的，不過在實際運作的時候，我們還是會依據自己的能力所及來吸收新進員工。DLJ的在職訓練是將每一個新進員工指派到DLJ的投資研究部門，當時此部門是DLJ所有活動的核心。在新員工分別進入DLJ的其他部門之前，都必須先成為一位分析師。雖然在如今這個更為專業化的社會裡，這種訓練方式已不復存在，但DLJ仍期盼每一個員工的思考模式能如同分析師一樣。至今DLJ仍然自許為「用研究打造出來的天地」，這是我在數年前替DLJ設計宣傳廣告時的主標題。

　　讓我在此替本章一些有關招募的觀點做一總結。首先，我十分確信大多數美國公司的高階管理人員並未重視徵員，也沒有多費心思讓新人融入他們的企業組織裡。然而，新人是一家成功的成長企業的活力泉源，至少在DLJ的前二十五年裡，我會個別協調、主導招募工作，每一年我至少會花幾天的時間在各大校園面試學生。目前擔任DLJ執行長一職的約翰‧喬斯提（John Chalsty）亦延續此一傳統。在畢業後的四十年，約翰在今年稍早再次回到母校哈佛商學院，替DLJ招募新人。

　　這樣聽起來好像是加重執行長的工作負擔，但我總認為藉由這種方式可以知道學生目前的想法，他們對DLJ的看法如何，以及我們競爭對手的做法是什麼。這也是一件很有趣的事。對我而言，到校園面試學生彷彿讓我重回青春之泉。只要時間允許，我也會接受頂尖商學院的演說邀約。多與聰明的年輕人接觸讓我們在外貌與行為上皆能保持年輕，並且能夠很快地走出象牙塔。

　　其次，我要再度提出我的諍言：「雇用比你聰明的人」。這種說法跟多數公司一般的管理態度恰恰相反（又是一種逆勢操作哲學）。在東尼‧歐瑞里（Tony O’Reilly）第一次擔任H. J. Heinz公司的執行長時，他就謹記早年其職場導師給他的忠告：「對一個新任的執行長來說，首要工作就是認清誰能接手他的工作——然後辭退這個混蛋！」聰明的新進員工常常被認為是在一場零和遊戲中角逐最高位置的少數人選，至少就管理層面而言是如此。當然，最糟糕的經理人是指那些周遭環繞著阿謏奉承、對其職位不具威脅、不堪擔當繼任領導者大任的人。沒有哪件事比得上公司裡養著一群會打擊新進優秀人才的病毒，對公司的生存更具危險的事了。

　　最後，這可能像是一句千古不變的至理名言：如果你雇用了聰明的員工，那麼管理公司真是易如反掌。你毋須告訴他們要做什麼，他們自己的內在驅策力與個人誘因自然會促使他們必須表現優異。你只要指點他們你要走的方向即可。　　過去三十五年來DLJ在頂尖商學院招募人才的結果是：我從來不需要擔憂公司繼任人選的問題。DLJ擁有太多太多的人才能讓公司持續運作。我也必須指出，喬斯提——我多年前招募進來的人才——把「雇用比你更加聰明的人才，他們將會使你更加出色」這項原則發揮到極致。喬斯提使得我（同時也包括他自己）能帶領DLJ攀向新的高峰，且更有光采。

　　由於在DLJ的早期，我們幾乎只透過招募年輕企管碩士來培養我們自己所需要的專業人才，因而在此我並未提到從其他公司挖角來的具有豐富經驗的人才。不過如果公司裡的每一個人都是循著相同的管道升遷的話，有可能會導致員工出現狹隘自滿的態度。當DLJ後來將業務擴充到其他領域，如投資銀行或固定收益的投資業務等的時候，我們稍早所雇用的員工便多半來自這些領域的競爭對手。

　　DLJ目前的總裁兼營運長喬‧洛比（Joe Roby）就是個很好的例子。當洛比修完他在哈佛大學的企管碩士學位時，便在基德皮巴迪公司（Kidder Peabody）的投資銀行集團裡開始工作。基德皮巴迪在傳奇人物艾爾‧高登（AL Grodon）的領導下，向以積極拉攏投資銀行客戶而聞名。當DLJ略顯遲滯時，洛比把他在原公司的拼勁帶進來。這證明新血永遠對公司有助益。

　　我還應該告訴讀者有關一位已離開DLJ的工作夥伴麥可‧米肯（Mike Miken）的故事。早在米肯成為垃圾債券大王之前，他是崔克索公司（Drexel）中頗受敬重、以研究導向為主的債券經理人。在崔克索改變其所有權型態時，米肯感到非常不快。我到費城出差時，曾邀他共進晚餐，繼而請他擔任DLJ在紐約新成立的固定收益投資業務部門的負責人。他的答覆是：他十分喜愛DLJ這個工作環境，也很敬重DLJ，但他想回到故鄉洛杉磯。如果DLJ能在那裡設一間辦公室的話，他會十分樂意加入我們的行列。但在當時，所有在DLJ的人都強烈地感受到我們的活動應該集中在紐約市（一個早已不時興的觀念），所以我們各奔前程。

　　我一直很想知道，如果當初米肯加入我們的行列一同來紐約的話，今天他的事業會是什麼光景。二十年之後，在崔克索退位之後，DLJ在米肯率先打入的高收益債券領域裡，取得新的龍頭地位。

<FONT COLOR="#32007D">第５章　善待人才</FONT>

　　儘管DLJ在招募聰明的商學院畢業生方面有極大的成功，我們很快地面臨了一些問題：一旦這些人不再有如此狂熱的夢想，而競爭對手又知道他們具有才能時，我們要如何留住人才？如何才能激勵他們呢？很快地，如何善待人才成為逆勢操作管理策略的另一挑戰。

　　我們任用聰明、具創意、有企業特質的人才，這才使得我們的組織不同於其他企業。大多數新設立的公司，一開始的層級性質多半是水平式而非傳統垂直式的多層指揮組織（也就是軍隊式指揮與控制型態的組織）。我一直都不喜歡階層繁複的組織結構。它們往往抹殺基層的創意，因為所有的智慧都被視為應該來自上層。顯而易見的是，金字塔型階層制度也會助長某種零和的遊戲心態。畢竟公司裡只能有一位執行長、一位營運長、一位財務長等。若要成功你就必須得到其中一個職位。要在這些有限的職位上一爭高下，將造成彼此相殘的工作環境，有創意的人最不喜歡這種職場的勾心鬥角，踩著同事的背往上爬。

　　為了要對抗這種心態，我們總是不斷地強調快速成長與積極擴充所帶來的好處。就是因為有能力的新人加入組織，才使得公司內現有員工的薪酬與升遷機會能夠增加而非稀釋。我們從不認為自己是處在零和遊戲中，或是限定自己未來成長的空間，我們也從不停止將具有創業精神的新人帶進DLJ中。

　　我們所面臨的挑戰是如何創造一個權力均分的工作環境，讓置身其中的優秀人才及其聰明才智成為激勵的因素，而非削弱拼勁。我確信DLJ在這方面做得極為成功，這點可從公司數年來重要人才的低流失率，以及優秀人才不斷地湧入看出。況且，我們還有許多離職員工最後仍因為比較欣賞DLJ的環境而選擇再回來。大多數離職的DLJ員工仍十分珍視在這裡累積的工作經驗，而且也成為DLJ非常重要的客戶。

　　到底是有什麼訣竅讓DLJ可以這麼成功地留住優秀人才呢？首先，我們必須建立一個具有專業精神的工作環境。我們企業的目標和目的，在其他許多公司裡不是被忽略就是根本不存在。這些目標在本質上仍是屬於逆勢操作，並充滿了許多發人省思的諍言：

◆	提供高附加價值的服務，以符合客戶需求的改變，而不是一味地重覆別人早就做得很好的事情（這正是逆勢操作商業哲學的精義——行事與眾不同）。

◆	在所有我們進行的活動裡，成為佼佼者。

◆將心力著重在尖端的法人與企業市場上，這些市場需要相當優秀的人才，而且所提供的報酬能與我們所付出的具開創性的專業才能相吻合（在當時，其他公司完全忽略掉法人投資市場）。

◆避免涉及低利潤、具重覆性的業務，其成果是營造企業高效率交易的作業環境（我們會拒絕所謂的商品期貨式業務，若從事這類業務，我們所提供的服務只會跟別人的沒什麼不同，而且更會傾向價格競爭）。

◆追求獲利水準、企業人力資源及其運用的資本互相一致的目標，這意謂著我們必須要保持足夠的獲利能力，以便支付員工具競爭力的薪酬，這樣才能吸引、並留住人才，且一樣有高人一等的回收。

◆開創出一個高度專業化的組織，自我要求達到卓越成就。這表示我們對自己的評價極為嚴苛。

◆維持最高度的整體標準，我們一直視此為唯一且最重要的目標——一項絕不妥協的目標。

◆享受樂趣。此乃DLJ著名的企業終極目標，享受樂趣指的是當我們為客戶完成了一件極棒的工作時，我們所獲得的滿足感。將一件工作做到最好所得到的滿足感，與喧嘩的辦公室派對正好相反（雖然我們有時也會舉辦一些類似的派對）。如果你打算長時間沈浸於工作當中，那麼這份工作必須是有樂趣的。

　　另一項我們並沒有陳述出來的目標是，我們應該在生活中求得平衡。這種想法實在是一個貨真價實的逆勢操作觀點，它不僅讓DLJ得以與眾不同，而且還能讓DLJ的員工不致早早油盡燈枯。這種過早耗盡心力的現象，在華爾街是個相當普遍的通病，但是DLJ的員工卻大多可以避免。

　　在早年的歲月裡，我們確實有點過分強調專業精神這個字眼，即使在今天，我們仍堅信DLJ擁有專業陣容。在DLJ中，不只重要的核心幹部是精英，就連一般管理員，我們也都要求他們要具備專業素養。我們希望在此工作的每一個人無論是思考或是行為表現，皆能符合一個專業人才所應具備的要求。在DLJ的字典裡，沒有「雇員」這個字眼，我們稱大家為「夥伴」。我們不希望員工的思想行為都像個雇員，因為「雇員」這個字眼，聽在我們耳裡實在是相當刺耳。不過最近我回到DLJ時，公司發給我一張雇員識別證，我明白這是基於安全的考量下所做的措施，但是我還是希望我們能換個名稱，而不是視大夥兒為雇員。

　　另外一個我們極早發展出來的信條是：真正的專業人會希望與旗鼓相當的對手共事，而不是與一些菜鳥共處。「菜鳥」這個極具輕蔑意義的字眼可能要從我在大學時代的記者生涯追溯起（菜鳥作家是相當沒有專業智能的人，而且置身在比他們更為專業的同僚之中，其名氣很低）。當然，我們的工作重點是保持專業素質的一致性，這可以發揮出自豪與自我強化的作用。我個人覺得我們的情況有點像是擔心「一粒老鼠屎會壞了一鍋粥」，所以我們保持高度的警覺，如果有人無法達到我們要求的專業度與高水準，都將遭到淘汰。這種措施所造成的結果是：DLJ建立了相當優異的團隊精神，所有的成員皆以身為此精英兄弟會的一份子為榮。即使在DLJ已有六千名員工的今天，這仍是DLJ的特色之一。

　　另一個DLJ之所以有能力吸引、留住並激勵優秀人才的重要因素是：我們在很久以前就已決定將焦點放在我們所認為的尖端、或是高附加價值的市場上。講得更明白一點，DLJ早就決定把心力集中在法人和企業市場上，這些市場對人才的要求非常高，至於人才所具備的技能與應得的待遇也是相對的。當然啦！我們早就看準了法人市場的成長潛力。在許多方面，DLJ是一家在法人化的資本市場翻滾了三十五年的公司。直到現在，隨著資金不斷地湧向共同基金市場，DLJ仍在持續壯大中。我們一直小心謹慎，避免接觸大眾市場、散戶等業務型態，因為那會使得我們得將自己的服務販售給小額的個別投資人。

　　雖然我們不投資大眾市場，但這並不表示我們勢利或現實，只知道專挑肥魚來吃，而是我們認為大眾市場的投資文化並不是最具創造力的環境。我們只是覺得像這樣的生意，做起來不但會很浪費時間，而且利潤也有限。如此一來，我們只能雇用比較普通的人來處理這類業務。數年來，我個人的觀察心得是：你很難去調和法人與散戶這兩種投資文化，因為一山往往不容二虎。不過現在我們已可以見證到兩者的融合：最尖端的法人投資公司摩根史坦利與大眾市場的散戶代表狄恩韋特、發現（Discover）公司。我對這對快樂夥伴的唯一建言是：試著區分這兩種文化。

　　在證券市場上，美林已近乎達成融和大眾市場的目標。相信我，有時候在處理尖端、高附加價值業務時，我的內心也有過多次的天人交戰。我也會欽羨、嫉妒那些能夠不斷擁有奇才來坐鎮公司的行銷巨擎，像是美林公司的唐‧雷根（Don Regan）、比爾‧史萊爾（Bill Schreyer）等前執行長，與現任執行長丹‧特利（Dan Tully）等，皆是業界的一時之選。你會想要靠這些厲害的傢伙協助你度過難關。摩根史坦利的狄克‧費雪(Dick Fisher)和約翰‧麥克(John Mack)一定也和我看法相同。

　　數年來，諸如美林之類的大眾市場業者似乎不斷地嘗試進行高附加價值市場交易，然而，一些坐擁高附加價值的公司，例如摩根史坦利、高曼沙克斯和DLJ等公司，卻很少會重新定位某些過去極力避免觸及、而如今經過一番努力，已具有高附加價值的市場（如高淨值的個別投資人）。如今摩根史坦利已接受「個別投資人才是手握通往未來之鑰的關鍵」這種觀念。時間會證明一切，我還是認為這兩者是全然不同的業務。

　　在DLJ，我們很早便藉由逆勢操作的方式解決了大眾市場的需求問題。我們採用的方式不是雇用大批的散戶業務人才，然後玩一場追趕美林和其他散戶市場的大型業者的遊戲。我們購買了潘興公司（Pershing & Company），它是一家以小額個別投資人為主要客戶、服務區域經紀商的紐約諮詢公司。潘興當時的客戶包括了最負盛名的區域性證券公司，它給予我們全國性的金融往來關係。

　　現在，潘興已成為DLJ的部門之一，負責執行並清算紐約證券交易所一○%以上的證券交易業務，服務的對象是欠缺屬於自己的後勤支援部門(back office)的中小型證券公司（我們在DLJ裡極力避免使用「後勤支援部門」這個詞彙，因為這對擔任交易監督、結算及其他各種服務要職的人來說是一種輕蔑）。金‧梅森考夫(Gene Messenkopf)是一位會計師（CPA），他在DLJ一開始的工作性質是待在DLJ的後勤支援部門，他曾一再地勸告我們絕對、絕對別使用這個用語。梅森考夫一直在他的領域中尋覓與他同具專業智能與高水準的卓越人才，這也是我們對內部的投資銀行業者、分析師與投資經理人的要求。

　　無論如何，由於潘興的加入，再經由它的交易，以及DLJ的客戶所間接參與的大眾散戶投資市場，使得DLJ得以培養一個高效率、低成本的處理能力。結果是，在把DLJ的專業人才集中在滿足法人與企業市場需求的同時，DLJ也可透過潘興，享受到間接參與散戶市場的利得。

　　購併潘興的確使我們打破了當初堅持不接觸低獲利、重覆性業務的規定。但是這麼一來，卻符合了更重要的原則，那就是在各方面成為佼佼者。在DLJ旗下，潘興確實可稱為往來清算業務的第一把交椅，而且獲利狀況與業務斬獲甚至較以往更好，雖然盈餘仍低，但股東權益報酬卻很高。

　　以上所有的轉變皆有助於塑造DLJ成為一個專業的工作環境，而且讓DLJ內部優秀人才相信快樂的確存在。只是，薪資與酬勞又如何呢？我很快地學到，凡是具有創意的人才，他對薪酬在乎的程度，比起那些不具創業精神的人為甚。因為如此，我們總是要求DLJ的專業人才，針對自己在當年度與來年的目標，做出一份自我評量表（這會併入下一年度的評量當中）。這樣做可以確保當我們在評估年終紅利時，沒有一項優異表現會被遺漏掉。以下是我們在決定績效獎金時所依據的原則：

　　第一，身為一個執行長，對於付出比自己更高的薪酬給別人這點上，絕不能猶豫。我從不記得有哪一年，我在DLJ裡是待遇最高的執行長，這對那種在公司裡散布「為了成功，人人皆應致力於成為公司執行長」的害群之馬來講，算是最佳消毒劑。某一年，DLJ中有許多專業人才的薪酬反而比執行長還要多。

　　第二，薪酬的給付應與專業人才的績效有直接關聯。換句話說，它應該是名副其實的績效獎金。在DLJ裡，薪酬的給付總是將個人績效、業務單位績效，以及全公司的績效一同列入考量。然而有幾年因為經營狀況欠佳，我們選擇犧牲公司績效來保全核心專業人才。

　　在理論上，薪酬與績效應該是對等的，當公司的營利上升時，紅利也應該上漲，反之亦然。但是在華爾街，員工的流動性是很大的，你所需要做的，只是走到對街再找一份新工作即可，你毋須重新找房子，也不必替你的孩子再安排新學校。記得某年所羅門公司的營運狀況相當差，巴菲特因為硬要支付給員工對等薪酬而踢到鐵板，結果該公司在華爾街盛行的大風吹遊戲中，拱手將不少人才送給競爭對手。

　　我記得有一年的耶誕節，正好是發紅利的日子，但當時DLJ只接近損益平衡。我覺得我們就像是個空空如也的櫃子一般。在這種情況下，我們該如何預防員工流向高曼沙克斯或摩根史坦利呢？由於我們替DLJ打造了一個專業化的工作環境，所以到頭來根本沒有人想要離開這裡。當然，大家都希望確認DLJ不但能度過這次財務危機，同時更能開創出燦爛的未來。大家也想知道公司是需要他們的，我在爾後的一對一面談當中，也讓他們了解到我是多麼仰仗他們每一個人。在那樣關鍵的時刻，你可以深切體認到你平日給這批優秀人才的關愛與照顧，有多麼重要。你別指望突然變得關心員工，就可以博得他們的信任。

　　我在DLJ學到的經驗是：你別想仰賴金錢收買人心——有時候你會發現自己身旁根本沒人，但是如果你對未來的趨勢有著極敏銳而清明的見解，那麼大多數的員工將會選擇跟定你。金錢不是一切，即使在華爾街亦然。

　　雖然我很願意用盡一切力量阻止員工去職，我仍為自己設了底線。一九七四年，也就是我擔任DLJ執行長的第一年裡，我讓公司蒙受了虧損，當時我就對自己發誓（就像小說《飄》裡的郝思嘉一樣）：「老天作證，我再也不賠錢！」（我想郝思嘉說的應該是：「我再也不要挨餓！」）從那時候起，DLJ就再也沒有賠過錢，而且連續二十八季的盈餘都比前一年同一季的盈餘要多（我實在應該在一九九一年均利人壽大虧損之後，再起誓一次才對）。

　　第三，薪酬的給付應該偏重在年底的紅利，而非基本薪資。在變化多端的證券產業中，維持低固定成本（與損益平衡）十分重要。例如，我在DLJ的基本薪資只是我在均利人壽的三分之一而已（雖然含紅利在內的總和，要高出均利人壽許多）。DLJ所置身的產業循環程度比人壽保險公司的更快，因此這也就不難理解為何有不同的動力驅使DLJ的員工去達成最大的利潤。

　　附帶一提，我不認為每一年在基本薪資上調升一點點金額，就能讓人對自己的身價產生提昇的作用。我曾讀過一本書，內容是有關加薪的顯著差異原則（just noticeable difference ，JND）。作者認為將年薪做一個非常小幅度（一％到二％）的調漲，對拿到薪資的人根本沒什麼感覺，因而只能算是公司資金的浪費。最好是等久一點，讓薪酬的調漲幅度大一點比較好（五％到六％）。

　　JND原則因產業性質的不同而有不同的效果，對於薪酬的核定，DLJ的做法是只有在少數的情況下（如新職位、新職稱等）才會在底薪上進行調整，而非每年在年薪上做非常小幅度的調升。每年論功行賞，決定紅利發放的多寡是更好的辦法。請你謹記在心，將底薪壓低。

　　有關紅利金額的多寡，我一直強烈地以為不應該有上限，換句話說，無論是整體紅利的多寡或分配給個人的紅利，都不應加以設限。我這種主張，跟許多顧問建議一旦某個目標達成後，不管其獲利有多高，都應設定「目標紅利」的說法相牴觸。但你猜怎麼著？事實上，獲利絕不會高到設定水準以上，來讓你達成目標紅利，這是因為經理人自會在下一年度找到延緩目標達成的方法。基於這個理由，我個人比較偏好採用利潤的直接百分比來發放紅利，我反對根據計畫的達成來發放紅利，或是對紅利設定上限。唯有努力創造業績，才是鞭策我們向前邁進的動力。

　　有趣的是，我一直很訝異在那些具有創造力與企業特質人才的眼中（也許是每一個人），何以相對薪酬如此重要？在許多情況裡，當辦公室的耳語、謠言或是公開的文件，揭露了主要管理階層人員的相對薪酬時，原本就震驚於他們豐厚紅利的管理階層人員，心中就更加不是滋味了。

　　雖然這聽起來像是最溫和的試探，不過我發現直接去詢問那些主要管理階層，他們覺得以自己的績效表現，應該得到多少紅利才是公平合理，這個方法很管用。一次又一次地，我發現他們開出來的數字都比我想像的要來得低。偶爾有管理階層開出比我認定的合理紅利還要高，我就和他們討論，這對於釐清雙方觀念上的差異相當有助益。

　　整體而言，這種方式的效果在於讓管理階層覺得能掌握自己的命運與生活（用現代流行的用語來說，也就是充分授權），這種感覺非常快樂。顯然地，唯有藉由直接報告的方法，才能充分發揮這種技巧，我也鼓勵其他人善用這種直接報告的方式來達成工作目標。

　　在我的觀念裡，把股東權益（也就是直接所有權或選擇權）當做激勵方式的效用被誇大許多。在早年，當DLJ仍為私人所有時，我們運用直接所有權來經營，邀請特定人士，以近乎特權的方式，用淨值（帳面價值）的價格來入股。這種方式有些類似特許加入俱樂部，其產生的激勵效果比任何一種我們所知道的實質獎勵都還要大。在DLJ的股票首次公開承銷後，我們採用選擇權的方式。從一九七三年到一九八二年間長達十年的空頭市場（這對今天的企業家和年輕投資人而言，簡直是天方夜譚）中，很快地降低了人們對於其選擇權所賦與的價值。

　　採用選擇權的麻煩在於這些選擇權仰賴著市場的變動與公司的表現。當股票市場以年複合率一五％的速度（但不持久）在成長時，這些選擇權顯然在過去十五年運作得相當好。市場本身不過是對這些管理階層略施小惠，而不像時下一些企業必須支付高額的紅利。

　　所謂一人得道，雞犬升天。當市場呈現多頭走勢時，甚至一些二流而普通的公司行號與個人表現都會得到獎勵。選擇權市場在近年表現非常亮麗，並餵飽了這些高階主管的荷包。但是過度依賴選擇權的結果，就像水能載舟，也能覆舟一樣，因為市場行情一定會有看壞的時候。最沮喪的事，莫過於因為股票市場的空頭，即使公司業務蓬勃發展，到頭來還是必須縮減薪資，或甚至沒有一點報償。這就像是拴在砲口上的現金，回收到的只是砲灰而已。

<FONT COLOR="#32007D">第１７章　郝思嘉管理學派</FONT>

　　我這個自幼生長於北卡羅萊納州的孩子，看過《飄》這本書太多次。也許就是因為如此，我才會對於重修古宅（或重整公司）、使其恢復昔日輝煌感到興趣。不過話又說回來，在這本書中，郝思嘉其人其事確實值得成為管理實務上相當有用的策略，特別是如何在強大的壓力下求取生存。

　　郝思嘉最令人難忘的一段話（就我記憶所及）是：「我現在暫且不去想它，我把它留到明天再來想辦法。如果我現在一直想的話，我會瘋掉。不管怎麼樣，明天又是另一天。」有些人可能會質疑這是種鴕鳥管理哲學，怎麼可以把今天該做完的事留到明天再來完成？不過郝思嘉可不是那種把問題丟到一邊不管，或是乾脆作鴕鳥狀假裝看不見的懦弱之輩。她的處事方式告訴了我們，我們應該正視生活裡的困境，而不是沈浸在自憐自艾中不知所措。

　　有許多次，特別是在什夜時分，在身心俱疲的情況下就寢的我，根本無法入眠，這時候郝思嘉的一席話可就派上用場了：「我現在暫且不去想它，我把它留到明天再來想辦法。」回顧七○年代中期的DLJ與九○年代早期的均利人壽，在處境最為艱難的時刻，當我在床上翻來覆去，心裡面不斷地擔憂著那些困擾著公司與我個人的棘手難題時，郝思嘉的話語經常縈繞在我的腦海之中，這席話幾乎變成我的神咒。

　　均利人壽資深副總裁南茜‧葛林（Nancy Green）在公司最慘淡的時期，一直慣稱此為「理查的郝思嘉管理學派」。「明天又是另一天」無疑是此管理學派的座右銘，「時間可以治療一切」（這是房地產業者最愛講的一句話）則是忙於處理眼前問題的人所信奉的另一信條。

　　相信絕大多數的人都會覺得，在凌晨三點時，告訴自己明天再來擔心問題怎麼解決，而不是一直擔心下去，這真是件說比做還容易的事。有很多人喜歡在床邊放本小冊子，這樣就可以把自己所擔心的事情記下來，留待明日再來設法解決。有時候這個方法相當有效，而且可以將煩惱從腦海中摒除（我的做法則是在每晚就寢前，把今天的重要事項寫在日記上，此舉多少能澄清我的思緒）。

　　在無意之間，我發現另一個很管用的淨化方式，那就是先簡單且快速地記下一直困擾著我、讓我直到清晨三、四點仍無法入眠的事情，每晚如此。日積月累下來，我可以清楚地看到所有過去曾擔憂的事情是什麼。由於我習慣在床頭放本小記事簿，在每晚就寢前把煩憂迅速記下來（難怪我未曾結過婚），年復一年，現在我的床頭已經堆了好幾疊晚上所記下的煩惱。由於這些資料對我的將來可能會有幫助，我決定把它們保存下來，一旦問題獲得解決，我就把舊煩惱自名單中刪除。

　　真正讓我感到驚訝的是，透過這個過程，我早晚可以把當時對生活造成威脅的難題（或者更貼切的說法是會威脅到公司存亡的問題）一一解決，這對我未來無數個不眠之夜來講，真是莫大的安慰。每當我寫下現在正在困擾著我的事之後，我會翻閱先前所寫的煩惱。首先我會把從前寫的老問題再過濾一次，遇到現在已解決的問題時，我就把它畫掉。當你發現自己解決了過去視為洪水猛獸般的難題時，那種成就感真是難以言喻啊！再看看，自己先前幾個月日夜擔憂的問題，如今已多數被畫去，又是多麼令人感到安慰啊！這個過程可以協助我把目前每晚入睡前擔心的事項攤在眼前。通常這樣做，可以讓我回頭好好睡個覺，如美國前總統雷根曾說過的：「疲憊的人會做出差勁的決定。」與郝思嘉的至理名言：「我明天再來想它吧！」

　　在均利人壽解除共同制之前，我發現我已經條列了九十六個問題（而且我還是從半途才開始標列號碼的）。後來，每解決一個問題，我就把它畫掉，不過我仍保留一些十分令人困擾的恐怖問題，並把它當成通過考驗後的快樂結局的紀念。發覺到自己到底解決了多少問題，可是個建立信心的好經驗。即使在今天，我已經自管理階層上退休下來，我仍在床頭擺著一本小記事簿，畢竟在這世界上，總會不斷地有新的事物讓你憂心。我想我終究必須承認自己是個喜歡擔心事情的人，如果真的沒有問題的話，我多少還是會弄個問題出來——我總會把事情做個改變或重新安排，也就是試著改善事情。知道什麼時候應該見好就收是一門藝術，而我尚未精通此道。

　　郝思嘉管理學派可不是在解決問題無望時，輕易地把「問題寫在老舊的簿子上，然後微笑、微笑、再微笑」，問題就會奇蹟似地消失，雖然這種情況有可能發生。比較令人感到困擾的是白天必須面對的問題。這種情況多半發生在均利人壽開始讓我感到經營起來相當辛苦的那段時期。在那個時候，每天清晨我翻開華爾街日報、紐約時報或其他報刊時，躍入我眼簾的都是有關「坐困愁城的均利人壽」目前遭逢房地產不景氣或垃圾債券等消息（不過從九○年代早期開始，那些原本奇糟無比的債券，竟然出現了令人無法置信的優異表現，這多少讓我的心頭暖了起來，那些一天到晚貶低債券的記者、評等機構與政府官員這回總算跌破眼鏡了）。像這樣，我們幾乎天天遭到媒體抨擊，再加上評比機構降級的威脅，以及立法機構作業上的刻意拖延、其他競爭對手的攻擊等，這一切莫不使均利人壽的戰鬥部隊灰心喪志。

　　為了持續推動公司業務，我想起了存在主義哲學家卡繆（Albert Camus）曾說過的：「儘管狗吠聲不斷，旅人的隊伍仍前進。」在和均利人壽的同仁晤談時，我總試圖把那些幾乎天天出現在報章雜誌上的負面報導，比喻成旅行隊伍中、故意在駱駝腳跟旁叫囂的小人。我的重點不是乾脆讓旅行隊伍停下腳步，或是讓駱駝和這些惡犬相鬥。我希望無論如何都必須要讓旅行隊伍繼續前進。我會提醒同仁，我很明確地知道我們這支旅行隊伍要前往何處——我們要到解除共同制這塊樂土上，那兒是擁有數十億美元的綠洲，只要到達那裡，我們就可以獲得紓解，並得到重新出發的動力。要達到這個目的，我們就必須讓旅行隊伍繼續前進，而且絕不能放慢腳步。

　　我一再發現，當新的問題爆發出來、使我們憤怒時，我們之中總會有人說：「儘管狗吠聲不斷，旅人的隊伍仍前進。」這總是會引來一陣笑聲。我們就是這樣忘了咆哮聲和狗吠聲，仍讓隊伍保持前進。同樣地，這個道理也可以應用到我們的現實生活上。試想美國總統和每天環繞在他身邊那永無止盡的咆哮聲或小人的叫囂聲，你就是不能停下腳步，否則你可能有被打敗的危險。當然，如果你一定要理睬他們、與他們爭論一番的話，還會有更多的狗輩跑出來與你對陣，你的因應之道就是繼續保持前進的步伐！

　　當然啦！請切記，身為一個優質的逆勢操作者，你必須具備化危機為轉機的企圖心。只有轉危為安後，你才能鬆一口氣。既然我們又談到化危機為轉機，那麼我必須再順便提一下《飄》這本書裡另一段引人深思的對白。白瑞德把自己的秘訣告訴郝思嘉：「時機差的時候，才是致富的好時機。」他將自己致富的原因全歸功於他在南北戰爭期間冒險把物資偷偷運過封鎖線，然後再販賣出去。白瑞德確實擅於將戰爭的危機為良機，至少是他個人的良機。

　　無論你在情勢不利或感覺情緒低落時，習慣採用什麼技巧度過低潮，我總覺得「一天下來的變化有可能很大」。今天令你生活備感困擾的問題，在過了一、兩天之後，可能已不存在，或是其重要性會減低。為什麼有些時候我們一早醒來，覺得神清氣爽、精神百倍，自認為征服了全世界；但有時我們卻會渾身沒勁、步履沈重？我發現這與夜晚的休息量毫無關聯。換句話說，即使前一晚睡得很少，你還是有可能在白天擁有充沛的活力。這是為什麼呢？難道是身體的自律節奏嗎？還是占星學的神祕力量？我發現每當月亮落在我的太陽星座白羊座時，我的精力總是比較充沛。在漲潮的時候，我的精力也會比較旺盛。戴夫‧威廉斯的星座是和我正相對的天秤座，他在退潮時，會覺得比較心平氣和與鎮定。為什麼有些人是屬於「早起的鳥兒有蟲吃」的一型？有些人卻是「愈夜愈美麗」型？無疑地，我屬於後者。我通常在每天的下什五時半左右才開始精神奕奕，這個時候辦公室多半已歸於寂靜，大多數的人也開始感到疲累。基於這個自我認知，我經常在什後時分、趁著對手精疲力竭之際，展開攻勢。同樣地，我知道我在早晨的精神狀況比較差，攻擊火力較低，所以我會抵制早餐會報。

　　我不曉得如何解釋這類現象，但是它們在在告訴我，所有人無論是在身體或是心理各方面，皆有差異性，而且不斷改變。如果你現在的情緒很低落，只消想想「這一切總會過去」，也許只是時間早晚的問題，最後你會感到一絲安慰。對一個尋死的人來說，我們可能會想，如果他能夠撐到第二天，或許他對生命的看法會有不同，他可能會認為活著仍有價值，憂煩並不是那麼地可怕，畢竟，明天又是另一天！

　　當你覺得順手時，應當加足馬力、趁勝追擊，當你的狀況正處巔峰之際，千萬別浪費時間，想一想一切你想要做的事，立刻展開行動吧！當你正得心應手的時候，把握良機，追求豐收！我記得當我還在新英格蘭人壽保險公司(New England Life)接受銷售人員訓練課程的時候，我的區域經理雷德‧陶爾（Reid Towler）是個傑出的銷售員，他曾告訴我：「理查，別光是坐在那裡沾沾自喜，趁你對這個行業熱度正高的時候，邁開大步，把產品銷售給所有客戶。」

　　我們所有的人都具備獨特性與差異性，這樣的認知讓我不斷努力，想要了解我周遭的朋友、摯愛的人、同事、客戶與對手。別忘了分析對手！接下來讓我們來看看我用來了解周遭每一個人的特質的特殊方法。

<FONT COLOR="#32007D">第１８章　　占星學面面觀</FONT>

　　做為一個優質經理人（無論是逆勢操作者或其他類型）的關鍵在於了解他人。你可能有相當優異的洞察力、極優秀的腦力，或是對於事物的對錯與否，擁有不可思議的直覺判斷能力。但是如果你不了解你的工作夥伴、不了解他們如何看待事物，你就沒有辦法好好地落實你的計畫。我可能看起來有些好管閒事，但是，在你誠心誠意想要去了解別人的時候，他們會覺得自己受到了尊重與肯定。

　　無論是好是壞，我都利用了占星學做為「更加認識你」這個過程的方式之一，並從中獲得了部分肯定與成就。（〈更加認識你〉是另一部廣受歡迎的百老匯音樂劇《國王與我》裡的曲子）。我的友人常針對這一點和我開玩笑，但是他們多多少少也會相信星座這玩意兒。我必須要說的是，你會驚訝於有太多的商界主管會告訴你他們是什麼星座，懂得占星學或對占學有興趣的人比你想像的還要多。當然，這還不是最奇怪的，摩托羅拉曾公司命令主管階層，圍坐成一個圓圈，一起擊鼓齊唱。ACM裡絕頂聰明的戴夫‧威廉斯就說，如今他在面試應徵者時，都會主動問應徵者的生日是哪一天。接著他說：「我打電話給理查問問看。」

　　說實在話，我並不知道這種流傳數千年的知識，是否真的是星座學，或者只是一種令人無法置信、極端巧妙的語義學。不過這都不必太在意，如果這方面的知識有助於讓你我更了解他人的話，那麼就好好利用吧！它更具備了無傷大雅的娛樂效果——在識人的過程中，何妨擁有一些笑聲？

　　事實上，我偶爾還會運用其他非正統的方式來進一步了解他人。在今天這個科學社會裡，其中某些技巧仍帶有一點時髦的味道。比方說，筆跡分析法就很少會令人感到訝異。有許多次，我會用筆跡分析法來充分了解與我共同工作的夥伴們。我的同僚們就常開玩笑說，他們再也不要給我他們的手寫備忘錄，免得我又拿去做筆跡分析。這類的分析有些時候還挺有用的。

　　譬如，某回我很擔心某個朋友，所以我請來專家分析他的筆跡，結果顯示：「這個人很快就會神經崩潰！」不出數日，事情果真發生了！我知道此人正處於巨大的壓力下，但是我不曾把我所知道的事實告訴那位筆跡鑑定專家，這讓我更加確信筆跡分析確實有其價值。

　　筆跡分析的另一層價值在於當你要雇用某人時，可以透過筆跡分析來判斷這個人是否誠信。例如我很懷疑造成霸菱銀行損失十四億美元的交易員是如何通過該公司的測試？

　　筆跡分析在歐洲比在美國受歡迎，它之所以在歐洲較受歡迎，部分原因是受到沃伯格企業(S. G. Warburg & Co.)創辦人西格蒙‧沃伯格（Sigmund Warburg）爵士的現代傳奇所影響。據說沃伯格在雇用新人之前，一定會先進行筆跡分析，這是他的夥伴告訴我的。我常常在重要的人事任用上運用筆跡分析法。當我把喬‧梅龍從保德信挖來擔任均利人壽的總裁時，由於時機十分危急，我根本對他不太了解。在我們兩人第一次會面之後，為求慎重起見，梅龍寄給我一封他親筆寫的信。我從沒有告訴他，我把那封信拿去進行筆跡分析，不過經過專家分析之後，我發現梅龍的人格特質令我激賞不已。當我與一個自己不甚了解的人接觸時，我偶爾也會運用筆跡分析法，這方法確實有用。

　　此外，色卡測驗對分析一個人的特質也相當有幫助。以下有一個很簡單的測驗可以派上用場。假設有個新人前來應徵，你不妨請他把八張原色色卡按個人喜好依序排列，每一種顏色都代表著不同的人格特質的意義，他所排列出來的色彩順序正顯示出這個人真正的本質。我很喜歡在舉行派對的時候，和我的朋友玩這個遊戲。此舉純粹是為了好玩，因為答案極具娛樂效果（通常如此）。

　　比方說，如果你優先選擇白色的話，這很可能意謂著你比較優柔寡斷，因為白色代表著優柔寡斷。此外，如果你是為了應徵工作而做這個測試的話，千萬別把黑色當成你最喜愛的顏色，因為黑色代表著一種負面的人格。黑色是負面色彩，近年來許多人皆喜歡穿著黑色衣服，在某種意義中代表著負面感覺和敵意。

　　首先推介我採用這項測驗的人坦承，當他在應徵時做這項測驗，他最先選的是黑色與棕色。黑色正代表著他外表負面的部分（這可能是事實），至於他選擇棕色做為他第二喜歡的顏色，可能對他得到這個差事同樣不太有幫助，因為棕色代表的是貪求奢華與安逸。這也就是許多裝璜業者採用棕色或米黃色裝飾房屋的緣故，因為這些顏色確實讓人有氣派與舒適的感覺。在家裡固然可以這麼做，但是它卻不能讓你得到工作。

　　我當然不會忽略其他顏色所代表的意義，我曾經為了好玩想測試這個過程，而請唐諾森進行色卡測試。不過，在進行這項測試之前，我事先在一張紙上寫下我覺得他會怎樣排列各顏色的喜好順序（我自認自己對唐諾森了解很深）。結果他所排列的順序真的和我事先選定的一模一樣，他對顏色的排列順序顯示他個人極為優異的經商才能。不像我另一個朋友很不幸地先選了黑色和棕色，唐諾森最先選的兩種顏色分別是綠色（企業企圖心）和紅色（積極）。

　　早我一任的均利人壽總裁約翰‧卡特，也曾運用一種相當有趣的測驗來了解高階主管的工作團隊，此方式是根據受訪者所回答的數百題問題的答案來做分析。這個測驗名稱是MBTI，它是由伊莎貝爾‧麥爾斯（Isabel Myers）和凱薩琳‧布里吉斯（Katherine Briggs）所發明出來的（應是根據此兩人姓氏的第一個字母而得名），它的最終結果是根據每個人的基本特質將大家分成不同的群體。

　　我隸屬「阿波羅神型」，聽起來挺偉大的。這個測驗顯示我下決定多半憑直覺和感覺而行，而非透過認知性或是研判性的思考模式。對於這個評斷，我個人深表同意。不過對我而言最有趣的現象，莫過於發現在組織管理委員會裡，每一個成員的人格特質皆與我大不相同。他們大多屬於「普羅米修斯神型」（火之神）。此類型所具備的人格特質如下：「這類人不欣賞處事不按邏輯、沒有道理或不遵守紀律的人，他們同時也不欣賞不依標準操作程序做事的人。」這項測驗也顯示我比委員會裡的任何成員都更為外向。這所有的一切都證實我就是一個逆勢操作者（就算我不是個「阿波羅神型」的人）。顯然地，我很不適合待在委員會中。我必須在此承認這項測驗相當不錯，它確實有助於我了解自己，更加深我對同僚的了解。

　　另一種據稱相當科學的新研究方法指出，在家排行老大的孩子在年齡稍長後若擔任執行人員，會比較崇尚威權，並要求嚴格。在家中排行較後頭的孩子長大後若成為經理人，會屬於比較富有創意和處事有彈性的類型——或更傾向採用逆勢操作策略的人。做為一個自稱為逆勢操作者的人來說，我可以很高興地指出，事實上，我就是家中的老么。

　　話題再轉回占星術，我至少一直到四十歲的時候，才曉得自己是什麼星座（我是牡羊座）。所以我的一生中，至少有一半的光陰，是在對這門占星學問全然無知的情況下生存下來的。你也有可能如此。我對占星學的認識起源於一個很偶然的場合——在加州石頭海灘（Pebble Beach）的高爾夫俱樂部裡的游泳池旁。當時正逢DLJ舉辦半年一度的法人投資者大會，我為圖個安靜，信步踱到泳池旁，再一次逃離友人查理‧艾里斯（Charley Ellis）口沫橫飛地灌輸我們所謂的現代資本市場理論（查理的看法著重於有效率的市場上，他認為現今廣受歡迎的指數基金只會讓我們的經營方式顯得過時，甚至沒有效用）。當時在泳池旁的人還有巴爾‧羅斯伯格（Barr Rosenberg）的妻子朱瑛‧羅斯伯格(June Rosenberg)，我們聘請羅斯伯格先生前來，針對超科學、電腦化、控制風險的資產管理主題進行演講。朱瑛顯然已經聽過太多次他先生的演說，因此對於遁逃術亦頗為在行。直到這次在泳池旁的巧遇，我們才見面。

　　占星術就像一般人所認為的，是很好的開場白，我就碰上這種情況。朱瑛問了我的生日（一九二九年四月五日），然後說我是牡羊座，這是我第一次知道自己的太陽星座是什麼。在將近傍晚時分，朱瑛駕車載我到太平洋海岸，去拜訪當地一所伊沙蘭機構，這是當時新時代思潮的發源聖地。一路上，朱瑛告訴我一些包括催眠、治療在內等頗具神秘色彩的事物。雖然我曾經聽說過這裡，但是我對伊沙蘭機構最鮮明的記憶，就是一群人赤身裸體（完全沒有自覺）地在樹叢中運動或慢跑、俯瞰太平洋。當然這麼做並不帶有「性」的成分。即使如此，它卻是引領單純的我進入肆無忌憚的七○年代思潮的媒介，最後，朱瑛答應寄一捲她最喜愛的占星家瑪莉絲‧福雷契（Maris Fletcher）的錄音帶給我，這捲錄音帶從占星的觀點出發，來佐證我整個人生。

　　雖然我忘不了這個相當不尋常的什後時分，但是我的確忘了朱瑛‧羅斯伯格答應要寄一捲錄音帶給我的這檔事。不過她可沒有忘，幾周之後，我就收到了這捲錄音帶。在這捲錄音帶裡，瑪莉絲讓我的雞皮疙瘩掉滿地。與我素未謀面的她，竟能準確無誤地描述出我過去的生活種種。而我呢，則似乎從一個新教徒搖身一變成為占星家。

　　為了更進一步測試她的占星術，我又替我的一些朋友，向她訂了四、五捲的錄音帶。當瑪莉絲的錄音帶寄來後，它帶給他們的神妙經驗就像當初我自己的感覺一樣。我的朋友們，個個震驚於她居然能夠精確無誤地說出他們過去的生活點滴，並指出他們主要的人格特質。從那一刻起，我們都成為瑪莉絲‧福雷契占星迷俱樂部的一員。

　　我很遺憾從未與瑪莉絲‧福雷契本人見過面，不過，我倒是與她在電話中交談過幾次。她是阿肯色州某學校的教師，也是一個極具魅力又和善的人，我們所有的人，只消聽到她電話裡（或是錄音帶）的聲音與她告訴我們的事情，都會不由自主地喜歡上她、尊敬她。

　　在我們的占星迷俱樂部裡，大家早已習慣彼此交換「瑪莉絲的故事」。但有一天，瑪莉絲告訴我們，她打算放棄占星術，我記得她的理由是因為家中有人生病，或其他類似的理由。不過她確實告訴我，有一些人（希望別是我！）太過依賴她了，如果沒有事先詢問她當天是否適合過馬路，就真的連馬路都不敢過了。所以瑪莉絲決定「退出江湖」，由於瑪莉絲在探討人與人之間的關係上十分風趣，本人也很健談，我們每個人都感到相當地錯愕，她給我的忠告從未出過差錯。

　　瑪莉絲自占星學領域中消失，對我們而言真是莫大的損失。以她具備在阿肯色州長大的背景來看，可以在柯林頓與希拉蕊工作沮喪時，成為他們極佳的秘密武器，並與南茜‧雷根的著名占星密友瓊安‧奎格里（Joan Quigley）相提並論。我必須要說奎格里的忠告對雷根總統幫助極大。或許這就是為什麼瑪莉絲決定退出江湖，也或許她便是把柯林頓由阿肯色州長推向總統與連任之路的背後秘密武器！瑪莉斯沒有留下地址，讓我寄書給她，但我希望她能看到我這本書，知道她的占星迷依然記得她。

　　我從未發現有任何人能和瑪莉絲‧福雷契相提並論（在此我指的是專業占星家）。因此我開始在閒暇時閱讀並研究一些有關占星學方面的理論。我決心要成為自己的占星家。當某人告訴我他是獅子座的時候，這只是讓我知道他出生的那一刻，其太陽星座是獅子座。不過這樣是不夠的，我們還必須要得知他的十二個行星所在的位置、確實的生辰年月日與出生地，這才有辦法落實整個占星的過程。占星的結果是：所有的牡羊座都各不相同，換成獅子座、天蠍座等，也是如此。

　　以我個人為例，我發現自己不只是太陽落在牡羊座，在我出生的時候，總共有四顆行星在牡羊座，這使得我成了一個不折不扣的牡羊座。另一個和我有得比的牡羊座友人是狄克‧史班格勒（Dick Spangler），他是北卡羅萊納大學的校長，在他擔任大學校長之前，他是北卡州裡最成功的企業家之一。狄克共有六顆行星落在牡羊座，這使得他比我更像個牡羊座，他同時也是極少數我不會和他槓上的人之一。牡羊座的象徵是隻用角去衝撞、對付敵人的公羊。有必要時，我也會這麼做！

　　我從占星學中學到的重要一課是，沒有一個星座在本質上贏過另一個星座，所有的星座都各不相同，也就是說，每一個星座都有其優缺點。例如，像我這樣的牡羊座，就是當老闆的料子。牡羊座是黃道十二宮裡的第一個行星，它非常善於開創新企業（例如DLJ）。如果我們不能當老闆，也會開辦自己的公司。再者，牡羊座的人極端固執，當危險降臨的時候，我們會十分強悍且執著地對抗災難（這樣的人格特質，協助我度過均利人壽◆需幫助的艱難時期，並使我堅守不放棄DLJ的信念）。牡羊座為人十分真誠，有時對自己好的一面更是真誠得過分，這本書可資證明！

　　不過幸好，我還是從占星學中學到，在牡羊座的特質裡，有一些根本上的缺點，這些認知有助於我在行事時，緩和我的缺點所可能帶來的負面效果。例如，牡羊座的人做事是出了名的虎頭蛇尾。知道自己有這個缺點，我會試著（不是每次都成功）避免一開始就攬下許多事來做，並確實把所有的事完成。

　　正因為牡羊座的人很固執，他們根本不知道自己什麼時候該收手，畢竟有時候人應該學會適可而止。牡羊座的象徵是公羊，這種動物會不斷地用頭角去衝撞牆壁。相較於牡羊座，雙魚座（十二宮裡最後一個星座）就很清楚什麼時機最好收手，同時他們也十分聰明地知道何時該停止用角去撞牆。雙魚座的人可不喜歡撞得頭破血流。另外像是水瓶座、天秤座等風象星座，也不喜歡和他人正面對抗，風象星座的人遇事傾向避重就輕或乾脆閃避。

　　另一個牡羊座好壞參半的特質，就是少有牡羊座的人會優柔寡斷，他們不像雙子座那樣很難下定決心。我所有雙子座的朋友，像是唐諾森、查理‧杜爾（Charlie Duell）等，他們的猶豫不決真可算是同病相憐，總是愛上演哈姆雷特《王子復仇記》這齣戲碼（做或不做，這真是個問題）。牡羊座的人可以幫助雙子座，使他們更有決斷力，同樣地，雙子座也可以緩和牡羊座稍嫌急躁的個性。每當我提議某件事時，唐諾森最愛展現出「讓我們躺下來想它一個晚上」的心態，而我的態度則是「讓我們做下去！」儘管我們的性格殊異，我們仍是好朋友。占星學會幫助你我去了解並欣賞每個人因應事情時所採取的不同態度。

　　我已經用牡羊座做為說明星座優缺點的例子，不過接下來仍有幾個與其他星座有關的例子，可以用來說明占星學如何幫助我更為了解人們。

　　例如獅子座通常是所有星座裡最有架式、最喜歡群居的一個星座，凡事對他們來說都很簡單。例如柯林頓就是個非常具有個人魅力的獅子座，我很懷疑他這一輩子是否用過很嚴厲的態度說話，這樣的缺點有時會讓獅子座的人想要抄捷徑，或是乾脆「跳過」不管。

　　獅子座（不像牡羊座）對於周遭擁有超強人格特質的人，其容忍度較差——獅子座喜歡當個無人能出其右的叢林之王。我有點驚訝擁有強烈牡羊座特質的高爾副總統（Al Gore），會和獅子座的柯林頓總統相處得那麼融洽。

　　獅子座相當高尚，你必須要公平地善待他們。我的救世主AXA的克勞德‧比拜爾就是個典型的獅子座，他所做的每一件事都必須是第一流的，真是典型的獅子座。當他走進房間，所有的事物都變得生氣盎然，人們多少也會覺得更好些。似乎沒有任何事會使他灰心喪志（柯林頓總統在面對危難時，也是採取類似的態度）。就像這個星座的守護神太陽神阿波羅一樣，獅子座的人會散發出溫煦的陽光。至於接續我成為均利人壽執行長的喬‧梅龍，也是個陽光型的獅子座，你根本不可能在他身上感受到怒氣。

　　對於努力工作、堅毅冷淡的摩羯座就不是如此，他們致力於工作的這種特質，有時會使他們對整個世界產生一種近乎冷酷的質疑態度。他們會早早計畫每一件事，並仔細地完成最後一個步驟。他們厭惡驚喜。

　　摩羯座與獅子座的樂觀天性正好相反，他們生性比較多疑，同時常常看起來比實際年齡老成許多。正因為摩羯座在各方面的細節（我本人對細節這種東西很不耐煩）上，都處理地相當好，我個人很喜愛有這樣的人相伴。DLJ的約翰‧卡斯托和均利人壽的傑瑞‧派爾兩人都是摩羯座，在我推動計畫時，這兩人十分重要。但是他們可不會侍奉你太久，你遲早必須放手，讓他們能爬上頂峰。山羊是摩羯座的象徵，這種人向來十分有耐心地緩緩地爬上山峰。尼克森總統就是終於攀上高峰的最佳摩羯座範例。即使他們被擊倒，他們還是會再爬上來。他們正是靠著不斷地努力與長時間的付出，才到達高峰的。他們通常不是逆勢操作者，而是用最踏實的方式達成目標，即便是最枝節的細部工程，他們也會計畫到底。

　　究竟這些占星學的知識，會有什麼商業上的用途？如果你還沒閤上這本書，那麼請繼續看下去。在前面的章節裡，我已提到「不要複製你自己」在成立管理小組的過程中的重要性。當每一個人的思考方式都很相似（或稱之為「團體思考」）時，你就有麻煩了。然而，身為經理人的我發現，似乎有某種離心力或是自我陶醉的衝動，驅使著我們每一個人，切實地要求大家按照自己所想的去做，並按照我們所認為的去行動。那樣做也許很不錯，但它卻是一種不平衡的世界觀。

　　巴伯‧坎摩爾(Bob Kenmore)曾告訴我一個有關坎頓企業的故事。他與別人共同成立這家公司，在買下卡地爾珠寶公司後，即告拆夥，之後在幾年前，公司一直處於極度擴充中。巴伯告訴我，他和他的合夥人加提納‧達頓（Gardiner Dutton），此人也是哈佛商學院貝克學者獎的得主，有一天兩人突然發現其執行委員會的五個成員，包括他們兩個在內，全都是牡羊座。牡羊座的人如果沒有其他勢力來加以克制的話，他們的行動常常會太快、過於衝動。坎頓企業裡的五個牡羊座都有十分相似的脾氣，而且總是爆發過了頭。抱歉啦！一個人太過完美，並非永遠都是好的。

　　當均利人壽首次購併DLJ時，原本對這項交易並不十分熱衷的約翰‧卡斯托，對占星學產生了些許興趣，他曾告訴過我一個有趣的個人觀察：「均利人壽是一家處女座公司。」（這話可是出自於一個麻省理工學院畢業生的口中！）他說對了。前執行長兼董事科依‧艾科隆（Coy Eklund）是處女座；繼任為執行長的約翰‧卡特也是個處女座；投資管理長李奧‧華許（Leo Walsh），後來很快地成為營運長，他也是處女座；巴伯‧韓迪克森（Bob Hendrickson）副主席、一度也是執行長的候選人之一，他也是處女座。換句話說，在均利人壽的董事會裡，有七個以上的董事是處女座，或者可以說，董事會裡有三分之一的人是處女座。約翰‧卡斯托說對了，在權力核心中，均利人壽早已成為一家「處女座的公司」。

　　處女座本身沒什麼不好，我個人很喜歡處女座。無疑地，他們非常努力工作，很少有處女座是遊戲人間的花花公子。但是，若是一大堆處女處的人湊在一起時，那又會是個什麼樣的光景？處女座的座右銘是「我來效勞」。毋須訝異，均利人壽是超乎你所想像的「行善」公司之一，譬如很少會有得不到均利人壽的經濟支援的情形發生，即使是在均利人壽財務狀況不佳的時候亦然。我發現，處女處是全世界最佳的評論家，不過當一大堆處女座齊聚一堂時，他們不會選擇站在那一邊，而是會相互批評對方。我很早就發現處女座的人最擅長分析和評論，但最好不要當公司的頭頭。

　　此外，處女座的批評能力使他們容易成為優秀的投資人。例如，處女座的華倫‧巴菲特是我所見過的最優秀的分析師兼投資人，不過在所羅門兄弟（Salomon Brothers）因為聯邦政府政策之故，危及公司生存之後，巴菲特試圖介入，並拯救這家公司，結果卻不太成功。不過，一旦危機過去後，他很清楚怎樣再起爐灶。巴菲特十分聰明地盡量將他自己的公司保持在小規模的狀態。再看看我的處女座合夥人丹‧魯福金，他從不喜歡規模大的組織，而且他認為做個最成功、最快樂的投資人，更勝過管理一家規模龐大的組織。

　　貝爾史登的艾斯‧葛林伯格(Ace Greenburg)和狄恩韋特的菲爾‧帕謝爾(Phil Purcell)這兩位華爾街非常成功的公司領導者，此兩人的成功之道在於其節儉、簡約的生活態度。現在帕謝爾即將成為摩根史坦利狄恩韋特公司（Morgan Stanley Dean Witter Discover）合併公司的執行長，這可是全球最複雜的公司，也是規模最大的證券公司。帕謝爾很幸運地擁有天蠍座的約翰‧麥可（John Mack）做為他的繼任人，天蠍座的人總是能夠處理複雜的情況，他們也是靠這項本領起家的。不過帕謝爾必須要小心處女座吹毛求疵的天性，天蠍座的人通常禁不起很尖銳的批評。

　　我個人很喜歡身邊有處女座的人相伴，因為他們會毫不猶豫地告訴我，我的觀念裡有哪些是愚昧不堪的（記住，處女座是全世界最棒的評論家，他們就是有切中要領的本事）。牡羊座的人擁有很強烈的自我，所以會抵抗、甚至於欣賞起處女座尖酸刻薄的批評。處女座的人也會得到來自其他星座的諫言，像是牡羊座或是獅子座，他們就可以接受、甚至於欣賞處女座的批評，桃樂茜‧帕克（Dorothy Parker）致命的智慧在於本身就是個處女座。

　　另一個極端討厭批評（那可是處女座習慣性的一種分享行為）的星座是天秤座。天秤座屬於風象星座，其奉為圭皋的信條是「平衡」，他們會作良好的評斷，也會公平無私地衡量一切，在天秤座做出決定之前，他們會非常小心翼翼地斟酌每一部分，他們天生對批評的回應就是：「你怎麼能質疑我？」如果你不斷批評天秤座，他們會乾脆飛走，然後到別處另謀發展，就像是優秀的風象星座般。

　　多年來，我最重要的天秤座盟友是戴夫‧威廉斯，我們合作共事二十年以來，他為ACM創下了豐功偉業，在他的管理之下，ACM的總資產由原來的九億美元增至一千八百三十億美元。很久以前，我就覺得他實在是好到無話可說，我永遠也不會批評他的行事。因此，我們這對哥倆好可是大大地有名。有些時候，我可能會提出問題，或是把我自己喜愛的觀點寫在紙上傳給他。不過如果要我對著威廉斯大叫：「你錯了，威廉斯！」那是絕不可能的。那樣會使我們美好成功的關係就此結束，因為天秤座的人痛恨衝突（我有時想想，牡羊座倒是挺喜歡的）。

　　戴夫‧威廉斯生在十月五日（天秤座），而我則是四月五日出生（牡羊座）。在黃道帶上，我們兩人的生日星座正好相差一百八十度，也就是相差六個月。牡羊座是相當激烈而暴躁的火象星座，反觀天秤座則是冷漠、孤立的風象星座。天秤座的人喜愛安靜。我們這兩種星座不同的人格特質，也許用以下的故事來描繪是頗為恰當的：威廉斯和我兩人曾坐在艾吉瓦特（Edgewater）我家附近的一條河邊，我的房子在哈德遜河上游上方，河流即使深入內陸，還是波濤洶湧，我們坐的地方正好退潮，河水向後退得老遠，水面是一片死寂。這時威廉斯就顯露出他天秤座熱愛寧靜的天性，河水退得老遠，河面是那麼地安靜、平和，顯然他是愛極了退潮。但我驀然發覺自己與他正好是兩種不同典型的人。我一直很喜愛艾吉瓦特的漲潮，當大浪拍打在我的防波堤上時，一種興奮感與精力充沛的感覺就油然而生。

　　這是否意謂著我們兩人是相互矛盾的？並不盡然。如果我們兩人彼此了解，並尊重對方的差異性，我們就能夠相互扶持。我們一直是「同腳同步」，這兩個星座如果能夠認同對方的優缺點，那麼就能夠達到互補的效果。

　　我還可以再提供許多可能有助於你在事業上或是愛情上順利成功（透過占星學）的建議，因為我忍不住要再多寫一些。

　　獅子座的人喜歡被讚美（這是他們的弱點），總希望有人告訴他們，他們有多棒——事實上，他們也確實如此——這麼一來，你就可以和你的獅子座和平共處。另一方面，處女座的人則是極端懷疑任何與奉承扯上關係的事物。他們比較務實，所以願意接受他人的批評。也許是為了自己，所以很能接受各方的指教，而且學著去適應。天蠍座是另一個不需要他人批評的星座。我發現他們能力很強，所以不需要批評，DLJ的執行長約翰‧喬斯提生於十一月七日，他是一個極有能力的天蠍座主管。請記住，千萬別去阻擾他們，如果被激怒，他們可是會反擊的。你只要表現出受傷害的樣子，他們就了解了。對天蠍座的人來講，讚美遠比激勵有用，雖然說這可能對全世界的人都適用。我由衷地希望這項忠告對菲爾‧柏謝爾和他的天蠍座工作夥伴約翰‧麥克的「新平等合作關係」有用。

　　對政治有興趣嗎？包括羅斯福（Franklin D. Roosevelt）、雷根（Ronald Reayan）、林肯（Abraham Lincoln）、華盛頓（George Washington）在內的水瓶座全都是有史以來最偉大的政治家。相對於統計十二分之一的或然率，水瓶座的人競選美國總統的成功機率是每五人內就有一人當選，對於這樣的結果，大家也就不難了解為何我們會選在二月中旬慶祝總統就職（這是水瓶座的出生月）。究竟他們成功的秘訣是什麼？他們覺得自己是屬於群眾的（水瓶座的年代），而且他們也知道群眾想要聽些什麼（並會毫不猶疑地把它說出來）。注意一下國會裡，民主黨籍少數黨領袖水瓶座的狄克‧哲法特（Dick Gephardt），他可是牡羊座高爾的強勁對手，極有可能跑在他前面，成為繼柯林頓之後的下屆美國總統。比起在商界發展，水瓶座的人似乎更適合悠遊於宦海之中，只消看看水瓶座的執行長寥寥無幾，但競選總統卻屢獲勝利。

　　我想話題得就此打住了，因為我大概得罪了不少人啦！還有，如果牡羊座的人十分憤怒地批評你，你要擺出自己受傷害的樣子。並且等著，不消多久，牡羊座的人就會搖著尾巴來乞求你的原諒。如果牡羊座的人生氣的話，通常反應不會像尋常時候一樣（克勞德‧比拜爾就曾說，我有時候「爆發的樣子真像火山」，他沒說錯）。

　　另一種極端的類型是，天蠍座和摩羯座的人會努力抑制或是隱藏他們的怒氣。你很可能永遠也不會知道，何時你曾深深地刺傷了他們，而且他們可是會把這筆帳記上一輩子的。為了心理健康著想，我一直覺得把話說出來會比較好，只不過有些時候，這樣做會留下永遠的創傷。

　　最重要的是，我們就是我們自己。有時當我受到傷害，我就是沒有辦法不發脾氣。這就是我，每個人都不同。即使我對占星學的認識，都只是戲法或無稽之談，但是因為占星學會讓我去思考其他人的相似和相異之處為何，他們的真實本質為何，這些對我很有幫助。牡羊座最大的缺點是，他們比較以自我為中心。因此，想想其他人的特質、有何能力、想些什麼，這些都有助於我成為一個更好的經理人。占星學也會幫助我更了解我自己。

　　重點是沒有一個星座天生就比別的星座來得好或是差。雙魚座的人常常會搖擺不定，這是最善變的星座，所以我從來不覺得雙魚座會是公司裡的最佳領導者。但是你看看狄斯耐的麥可‧艾斯勒（Michael Eisner）和旅行家集團（Travelers）的山帝‧維爾，這兩人都是非常成功的雙魚座執行長。他們確實會很快地改變心意——瞧，麥可‧歐維茲（Michael Ovitz）就是狄斯耐的短命總裁。雙魚座多半十分擅長於收尾，通常多半是在需要了結的情況下才著手（一手結束蘇聯的戈巴契夫，以及取消南非種族隔離政策的戴克拉克，他們皆是典型的例子）。

　　我也看過《財星雜誌》的億萬富豪排行榜，其中雙魚座的億萬富豪比其他星座多。他們的直覺、洞察力，以及何時應該脫手的本能，使財源滾滾而來。賴瑞‧提希（Larry Tisch）在富豪分類排行榜裡，是屬於Ａ級。至於山帝‧維爾在和人討價還價時，就很清楚何時該收手。我個人認為處女座不適合出任執行長，由於他們是相當敏銳的觀察者、分析師與評論家，因而使得他們容易成為成就非凡的投資人，華倫‧巴菲特和丹‧魯福金就是箇中翹楚。

　　我還沒有談到射手座和金牛座，這兩個星座和牡羊座很像，他們喜歡做自己的老闆，討厭開會，因為那很浪費時間，作事既快又猛，迅速搞定一切。他們是那種「勇往直前，放手去做」的人，我的射手座秘書瑪莉亞‧費茲西蒙，和曾在DLJ擔任我的執行長、現在則是負責DLJ的散戶及往來證券業務的金牛座狄克‧佩奇特（Dick Pechter），我和他們兩人共事的經驗真是棒極了，他們很合我的脾氣，他們就是會勇往直前，放手把事情搞定，沒有太多的驚愕、誇耀，也沒有任何會議或是抱怨。

　　還有一個我還沒有講到的星座就是巨蟹座，巨蟹座這個星座常常弄得我很糊塗，因為他們的象徵——螃蟹——使得他們擁有具保護色彩的外殼，用來護衛他們易受傷害的內心。他們相當具有口才，看看巴伯‧鮑德溫（Bob Badwin）直言不諱的建言，震盪了摩根史坦利和華爾街即為明證。繼鮑德溫成為摩根史坦利執行長的狄克‧費雪，他也是個巨蟹座，但是他的月亮星座獅子座卻給了他比較和煦的性格。

　　巨蟹座的人非常戀家，他們工作的場所一定要有家的感覺。潘恩韋伯企業的巨蟹座執行長丹‧馬龍（Dan Marron）就在他的辦公室放置了許多他個人十分喜愛的藝術品，使得辦公室看起來更像個家。均利人壽的營運長比爾‧麥卡福瑞（Bill McCaffrey）也有這樣的特質，他很喜愛他工作的地方和他家，唯獨就是不喜歡出外旅行，他在均利人壽已待了四十個年頭了，巨蟹座的人通常寧願待在家裡更勝於其他地方。

　　事實上，每一個星座都有許多共通點，你對每天或每個月在報章雜誌上看到的星座忠告實在不必太認真。換句話說，你實在不應該讓星座左右了你的生活，像占星家瑪莉。

絲‧福雷契就很擔心她的客戶會太相信占星學。不過話又說回來，即使你不相信占星學，它仍非常有助於讓你去思考別人的特質，就像是我初次與朱瑛，羅斯伯格見面，占星學就是很好的聊天題材（雖然有些人會認為你太瘋狂了），有幾次，我不小心參加了一些無聊至極的派對，和坐在一側的人根本無話可說。其實如果各種話題都不投機的話，你不妨試著把話題轉向占星學看看，你會很驚訝這樣的話題居然經常能帶動出雙方熱烈的討論，前兩頁的附表將有助於你找到你自己的太陽星座，並開始建構你自己的占星學。