企業策略-創造並執行強而有力的企業與部門策略(EMBA系列) - 小約翰‧科利／賈桂琳‧多勒／羅伯‧哈迪； - 行銷企管/經營學‧成功典範

內容簡介
同類推薦
<b><font color="#aa0000">內容簡介</font></b>

在現今這種越來越講求效率的企業環境中，母公司與旗下的事業體間的關係早已轉型。曾一度被視為是基本策略要件的產品與服務多角化價值，不但開始遭受質疑，同時也常被棄置於一旁，取而代之的則是對專注型、中央式架構的偏愛。

本書致力於連結二者之間的距離，並提供相關的策略指南，以協助串聯企業與事業體的功能－－雖然在功能上這兩者是獨立的。對照當今最佳的商學院與主管教育研討會中的各種戰略思維、知識與指引等，這本深入解析的書籍將建構一個按步就班的模式，協助經理人設定短期與長期的企業目標、掌握事業體的策略議題，並逐漸提升公司績效與股東價值。

在美國產業最主要、且持續的改造行動中，已經引進了一種重新定義與組成過的策略要件組合，另外還有一些可以滿足這些要件的新工具。本書以一種創新的、嚴謹的眼光，審視了當前的策略議題，並說明要找出這些議題，有哪些新工具與選擇可供使用，除此之外，本書還提出了相當新（且非常穩固）的管理法門，讓今日與明日的企業都能在商場的競爭中，獲致策略上的成功。


本書特色
不管是高階經理人、直線與幕僚主管、顧問人員、或是學院人士等，都可以善用書中的圖表、檢核表、個案研究、習題與測驗等，來達到以下目的：

＊	掌握企業與事業體層級間的策略異同。
＊	發展出一種可以偵測出問題與機會、並執行有效行動方案的決策制定方式。
＊	再造一個事業單位，以便為所有的企業目標與需求提供最佳的支援。
＊	自動提升工作生產力，以改善短期獲利與長期價值。
＊	採用經過時間驗證的舊經濟流程，來強化新經濟組織的財務績效。
＊	釐清現實、割捨虛誇，讓企業回到重視獲利的狀態－－建立超過所需的現金流量，以便永續經營。

<b><font color="#aa0000">序</font></b>

前言

近來由於產業界的結構重組，整個局勢顯得相當混亂，企業若想在這種環境中成功，管理策略絕對是不可或缺的要素。產業界的結構重組不但已經發生，而且還會持續下去，主要是發生在某些特定產業組織的架構中－－即某些由多個事業單位或營運部門所組成的企業。在過去三十年來，美國產業界的基本策略歷經了持續的演變，為因應競爭與財務壓力，已經做過一些調整。在這段期間，多樣化企業也有了不少改變。
為了釐清我們的觀點，不妨先回頭檢視七○與八○年代的歷史。這兩個年代具有一貫性，在這個時期，大型企業多傾向於採取多樣化的策略，也就是同時切入好幾個不同的事業。這些企業之所以會採取這樣的作法，是為了迎合財務分析師對風險控管的偏好，這種偏好衍生自所謂的「投資組合理論」（Portfolio theory）。其實該理論屬於風險管理的範疇之一，其基本概念是：當市場狀況不佳時，比起那些業務單一專注的企業來說，多樣化企業的風險相對而言應該是比較小的－－因為在同一時間內，不太可能所有產業同步走跌。因此，大多數的美國「財星千大企業」，都採取多樣化與分散化的模式。
當然，在進行規劃與控管時，這些多樣化企業一定會採用分散的運作模式。一般而言，典型的公司事業營運幅度，通常都會先將那些可以全面性掌握營運的人納進來。這必然會形成某種人力區隔－－即幕僚人員主要負責決定企業應握有哪些事業組合，並為其做財務規劃；而不同事業部門的經理人則負責其相關營運的所有面向。
上述的這種模式已經運行多年（也就是現在所謂的「舊經濟」），但到了八○年代末期，美國企業看到了一個產業組織新趨勢的降臨。當時財務分析師開始宣稱，多樣化企業有多麼難以「解讀」。這些分析師發現，當企業擁有許多事業單位時，往往就有機會可以「粉飾」其中的風險與困境。也就是說，如果成功的事業單位越多，就可以「隱藏」更多其他事業單位的失敗。上述這些有關多樣化的觀點不但逐漸蔓延，更在九○年代中加速興起，同時，對於絕大多數二十一世紀的多樣化與分散式企業來說，更是一大障礙。
在當今企業世界中，財務分析師與機構投資者的特性之一是，給予那些專注且純化〔請參考「窄化產品目錄」（narrow product category）〕的企業更多機會，讓它們擁有比多樣化企業高出數倍的股價。因此，許多公開發行公司的董事會與執行長們，開始見風轉舵，不再像先前一般將多樣化視若珍寶。因為那些財務人員的幾句話，近幾年來，這個轉變已經導致了一種不斷進行的解構過程，企業開始減少事業組合的多樣化程度。基本上，這種解構通常可以提升營運成果，同時還能為股東帶來更好的投資報酬。
第二個讓「舊經濟」黯然失色的外在因素，則是在九○年代中蓬勃發展的「新經濟」。所謂的新經濟，是以高科技、通信、電腦與網路相關產業為中心。過去百年以來存在於消費者、產業市場及金融市場中的微妙平衡，竟然在一夕間就被一群新生的「技術主義者」（technocrats）拋在一旁，這些人掌控了令人豔羨的電子科技優勢，進而創造出許多全新的產業。他們的成功先是吸引了創投業者的注意，接著引起了大量主流投資人的關注，這些投資者都從中看到了參與新經濟的契機，並認為新經濟擁有近乎無窮的潛力。
事實上，這種發展已經改變了主要企業的執行長們對風險與報酬的策略性觀點。這些執行長們不僅必須判斷其事業是否遭到新科技的威脅，還必須判定該公司是否該試著在正常的競爭環境中，挹注資金以進行新的開發。基本上，在上一個世紀裡，競爭壓力、相對市場占有率，以及勞工與物料成本等，都是穩定且可以預期的，而這也造就了一批習於規避風險的經理人。因此，許多經理人都寧取規劃而捨棄風險，並透過多年期的勞動合約與供應商合約等，來降低定價決策中的主要風險。但是反觀新經濟，雖然帶來了近幾無限的投資報酬，卻必須擔負一定水準的風險與不確定性。而舊經濟策略已經被一再撼動，遭遇到前所未有的嚴格考驗。我的企業會被淘汰嗎？我的公司該在新經濟相關領域進行主要投資嗎？如果是，該如何進行呢？在全球，許多舊經濟企業體的執行長，都在不停自問以上的問題，事實上，這些執行長已經在一夕間徹底轉變，因為新經濟的影響力既深遠又持久。
基本上，上述這些新科技的重要趨勢，和當今多樣化企業組合現象是並存的。由於體認到這個事實，我們開始著手撰寫此書，以點出各個有關多事業體組織管理的策略性議題。在本書中，我們將探討母公司與各營運體之間的策略介面，並特別強調其中的分析性與財務性關係。同時，我們會透過問題設計的方式，來檢視各種企業策略，這些問題是關於各個事業體（與可能的購併等），在企業的事業組合中之正當性。除此之外，我們也會點出為什麼需要企業策略，來協助配置各事業組合中的資源。
在第十一章，我們將以一個虛擬的企業為例，來進行個案研究，該公司姑且名為鵜鶘公司（Pelican Corporation）。透過這個案例，我們可以看到多樣化、分散式且多事業體的企業，可能會面臨到多少策略性議題。這家公司一共有十個事業體，對母公司來說，每一個事業體都意謂著一個或多個策略困境。如同多數的大型、多事業體企業一般，這些部門所涵蓋的企業體規模，可謂有大有小，而終究避免不了的往往是，不論規模大小，這些子企業體都會面臨一些策略性議題。舉例來說，或許其中有些事業體是高科技公司，而有些則生產定型化產品；有些事業體所涉及的業務，是屬於週期很快的市場，而有些面臨的環境，則是相對穩定的成長；當然，也有可能在某些事業體大量虧損的同時，有些卻賺個不停。
事業體策略若要成功，管理階層必須在競爭環境中各事業體所扮演的角色，以及企業組合的基礎上，廣泛了解競爭者與現有的產品、行銷及定價策略。關於這一點，本書把焦點放在人員生產力的提升上，並視其為一個重要的、具有持續性競爭力的因素。基本上，在當今的經濟環境中，這樣的分裂雖然衍生出許多契機，也引發出許多值得考量之處，上述的因素卻往往被加以掩蓋。
此外，企業成長的議題和事業體的運作可說是習習相關，不論在舊經濟或新經濟中都是如此。在一個自由商業與競爭激烈的環境中，一定充滿了成長的活力。我們也深信，比起在停滯不前的環境中，如果是在一個有成長性的環境裡，所有的策略議題都可以被更有效地處理。因此，我們的基本前提是：對所有的事業體來說，策略規劃流程的開端，都始於經理人的著手規劃成長策略，接著才點出該公司隨之面臨的各種議題。
最後，我們想要釐清兩個企業策略面向的重要性。第一，策略規劃流程是始於有關企業策略目標的決策，為了達成這些目標，接著才會形成相關的策略。第二，規劃的內容必須包括策略的執行與大量細節行動的管理，如此才能有效地導入並執行策略。從許多方面來看，商業世界中的策略規劃流程，就像是歷史上各年代的軍隊領導人所渴求的「終極武器」。在追尋「足夠的競爭優勢」時，將領們通常都希望能取得某種獨特的武器，讓他們可以隨心所欲地主宰戰局。
然而不幸的是，在大多數情況下，這種希望都是徒然的。我們不妨回想一下整個軍事歷史，這類終極武器究竟有多少？而這些所謂的終極武器，其所能維持相對競爭優勢的時間，又是何其短暫？從最早的矛、弓箭、十字弓、長弓、火藥、槍砲，到機械槍、大砲、坦克及核子武器，敵手一旦具備了相同的武器與複製的能力，那麼原先的競爭優勢就不復存在。因此，即使核子武器動用了所有相關的科學與技術，其競爭優勢也只不過維持了三年之久。
另一方面，我們不妨回想一下希臘的方陣、羅馬的軍隊、成吉思汗的騎兵、當代的軍事運籌，以及策略聯盟的運用等，這些卻一直都是如此強而有力。因此很明顯的，在大多數情況下，歷史是站在「組織者與執行者」的這一方；而那些號稱擁有堅不可摧的終極武器的人，其優勢往往稍縱即逝。同樣的情形也出現在商業世界中。獨樹一格的策略確實難得一見，而且其中有些已成不朽；反觀被視為終極武器的專利權，就算受保護的年限再長，也會在某個時候劃下句點。
由於自由商業與競爭體系，具備了前所未有的溝通能力，因此創意無法被獨佔太久。競爭者變得對身邊其他人的策略保持警覺，包括供應商、顧客、產業關係、前任員工等，同時還會特別注意多數公開發行企業的年報上的執行長說法。可以確定的是，要在商場上獲勝，必須仰賴有效策略的誘發，而同樣重要的是，企業也必須擁有執行策略的卓越能力。基本上，那些擁有傑出策略與執行能力的業者，將會在自由的商業系統中成為最大的贏家。我們將在本書中所有章節與個案研究中，貫穿上述這兩個並行的主軸－－策略形成與卓越執行。
有鑑於此，我們的重點將會放在兩個並行的需求上，即有效的管理變革與果斷的執行決策。事實上，整個策略規劃與執行流程，將影響到執行長引導變革與執行決策的能力與成敗。我們可以從對人性的解析與理解中學到許多，如以義大利政治哲學家馬基維利〔Niccolo Machiavelli，著有《君王論》（The Prince）〕為例，他不但具有各種「君王」（Prince）所必備的特質，同時也急欲抵抗外侮並擴張領土。馬基維利在一五三二年時曾寫道：「沒有什麼比執行更困難，也沒有什麼比導入新秩序更險惡的管理情境，即使是成功的不確定性，也比不上執行的困難度。」而這段話點出了執行變革的困難之處。他還寫道：「身為一個征服者，必須權衡所有具傷害性事物的輕重，並且一次就把它們做完。如此一來，他就毋需每天重覆做著這些有傷害性的事，這會讓人民感覺較為安定，同時，在施予人民各種利益時，可以贏得更多民心。」我們過去的經驗也強化了這個觀點，也就是說，當某些艱難的決策必須執行時，最好的方法是迅速果斷地採取行動，才能盡快縮短不穩定期，同時讓人們得以跟上行動，建立一種嶄新的規律。
現在，我們就要開始向讀者詳細解析相關議題，同時，還會透過許多個案研究範例來觀察其中的微妙之處。

小約翰．科利
賈桂琳．多勒
羅伯．哈迪

<b><font color="#aa0000">目錄</font></b>

第一篇  企業策略的基礎
第一章  企業策略概論
第二章  益受重視的策略規劃
第三章  策略、舊經濟與新經濟
第四章  策略規劃流程

第二篇  生產力的策略重要性
第五章  生產力提升與競爭力
第六章  新舊經濟中的生產力提升
第七章  生產力與競爭力分析

第三篇  策略家的分析工具
第八章  剩餘收入、企業資金成本與經濟附加價值
第九章  現金流量、成長及投資目標間的分析關聯性
第十章  合併與分散的評價

第四篇  企業層面的策略議題
第十一章  企業母體的策略議題

第五篇  為股東價值進行策略性重建
第十二章  重建的鵜鶘公司
第十三章  鵜鶘公司最終的策略決定
第十四章  最後的思考

<b><font color="#aa0000">作者簡介</font></b>

小約翰．科利（John L. Colley, Jr.）
維吉尼亞大學達頓商管學院的企研所教授，著有《Case Studies in Service Operations, Corporate and Divisional Planning》一書，以及其他管理相關書籍與個案研究。

賈桂琳．多勒（Jacqueline L. Doyle）
達頓商管學院的客座助理企管教授，同時也曾是通用汽車後博士班的一員。她曾經為許多不同的美國企業提供顧問服務，顧問範圍為策略與生產力提升，並曾自己或與他人合寫過許多個案研究與報告。

羅伯．哈迪（Robert D. Hardie）
達頓商管學院的客座助理企管教授，同時也是維吉尼亞大學一項專案的總監，在該專案中，他負責執行商業與科技議題的財務與策略分析，其研究主要集中在高科技領域。

譯者簡介
丁惠民
中興大學企管系畢，曾任職於明碁電腦人資部與製造處，隨後擔任工商時報記者及電子化企業經理人報告執行總編輯。現為專業文字工作者，譯著甚豐。

林宜萱
台大商研所碩士、工管系學士，曾任航空公司、銀行保險及直效行銷之企劃工作，現為專職譯者。譯作有《突圍而出》、《破浪而出》、《麥肯錫的專業思維》等。