轉型：企業e化的重大挑戰與變革 - 凱優‧派德（Keyur Patel），瑪麗‧白‧麥卡錫（Mary Pat McCarthy）； - 行銷企管/電子商務

內容簡介
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<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容簡介</FONT>

因為你正在閱讀本書，所以我們假設你對於電子企業（e-business）的經營模式感到興趣。坊間歌頌虛擬電子商務（e-commence）及其相關科技發展的書籍已經多得不勝枚舉，你手上的這本並不是另外一冊探討相同題材的書。
    
我們並不打算在此討論網路設備、軟體系統、網路伺服器之類的話題，因為這類知識對於經營「電子企業」的成功與否並無直接助益；我們也不打算教你如何模仿其他網路公司的電子商務策略，因為仿效只會製造更多看來十分神似的網站，絕不可能把你塑造成業界翹楚。
    
這本書是在討論「電子企業」為什麼必須受到如此重視。對於是否應該將「電子企業」的業務從企業體獨立出來的種種利弊也是我們在本書中要探討的。此外，我們更要事先告訴各位，這本書除了作者的觀點之外，更蒐集諸多來自各企業界主管的意見。這並不代表本書的重心是針對種種不同的「電子企業」策略和營運模式進行冗長又理論性的精密分析；事實上，在本書出版之後，「電子企業」策略和營運模式發展仍然不斷地推陳出新，「電子企業」的發展到目前為止還沒有演變到十分紮實的境界。更重要的是，當你要花時間去研擬一套盡善盡美的電子商務策略時，別人早就以一套未必成熟的模式搶先一步在市場上占盡商機。
    
要跨足到「電子企業」的領域只有兩種結果，不是大好就是大壞，至於不上不下的「電子企業」網站，連茍延殘喘的餘地都沒有。讀者不妨想想看，你記得多少在線上賣書的電子商務網站？除了「Amazon.com」（亞馬遜網路書店）和「Barnes & Noble.com」（邦諾電子書店）之外，還有多少賣書網站存活？再想想看，你記得有多少從事線上拍賣的網站？除了「eBay」（電子海灣）之外，你能夠立刻想出其他網站嗎？
    
那些一窩蜂有樣學樣的網站，絕不可能位居網路事業中的領導地位。如果你打算師法「Amazon.com」和「eBay」，你絕對沒有機會冒出頭。不過，電子企業的經營模式就好比下棋一樣，每一盤棋都有萬千種走法。經由網路業及其衍生出的新經濟時代已經提供不計其數的商機，並創造出不同於以往的「電子企業」經營模式。在亞米爾‧哈特曼(Amir Hartman)和約翰‧西豐尼斯(John Sifonis)合著的《Net Ready》一書中曾提到：「與別人不同不見得比較好，但是最好的一定是與眾不同的。」（哈特曼是思科網路策略部管理總監，西豐尼斯則主掌思科網路事業解決方案部門）。
    
由於網路本身在傳播資訊與完成交易上具有降低成本的特質，它已經成為科技不斷翻新與創造商業價值的搖籃。與其專注在目前網路經營的遊戲規則或科技配套上，我們寧可將重心放在如何改變網路經營的遊戲規則。你可以開發一套不同於傳統交易模式的全新價值鏈。也就是說，就算是傳統企業，也可以搖身一變成為電子商務界的佼佼者。因為網際網路不但可以按照商品的功能別而有各種不同的分類，它更可以為消費者量身打造意想不到的個人化服務。
    
本書會將關注焦點集中在足以有效發展「電子企業」的必備條件上，也就是探討有關「數位轉型」（digital transformation）的必要條件。如果你認為所謂「從事電子企業」只不過是在本業之餘，外加一項電子商務的新穎業務，那麼你最好再重新考慮清楚。我們敢擔保，在這種心態下的電子商務是不會成功的，你必須將整個企業徹底轉型為電子企業；你必須讓企業體從上到下都有成為電子企業的認知，並且徹頭徹尾地改變。這種改變就像是歷經一場八級大地震，各企業內部的重組或改造都是無法避免的。
    
假設你目前仍是以傳統方式在經營企業，那麼任何發展電子企業的準備都應該能夠為企業正在經營的本業注入更多助益。若非如此，那麼一定是哪個地方出了問題。跨入電子企業的領域既不是改變本業其中一部分的運作方式，亦非代表增加一條銷貨通路；「電子企業」應該是從頭到尾的改變，而且在一開始就要抱定破釜沈舟的經營態度。舉個例子來說，查舒證券（Charles Schwab）就是趁著同業還在觀望躊躇時，甘冒瓦解原有經營模式的風險，終於以電子企業的新經營模式異軍突起，嘗到勝利的滋味。再看看思科吧，思科之所以成功，正是因為企業從上到下都能服膺對「電子企業」的認同，使得思科得以改頭換面。
    
就如同任何一本值得信賴的商業書籍，這本書也援引不少例證，但援引的目的絕非要讀者仿效其他企業的成功實例，反而是要協助讀者瞭解致勝的共同準則：首先要有宏觀，接下來是開創。許多電子企業之所以失敗都是因為不知所云的策略和管理。這就好比一輛行進在高速公路上的卡車，無人駕駛，沒有地圖，更不知道該開往何處。
    
網路的本質包含了改變。上網的人口結構在改變、賴以發展的科技日新月異，就連各種基本設施也有不少變化，但全球資訊網的基本要件仍然是以提姆‧班納李（Tim Berners-Lee）所發展的「超文字標記語言」（HTML）才得以在線上點選內容，再加上「網景」（Netscape）創辦人之一馬克‧安德列森（Marc Andreessen）的Mosaic瀏覽器與艾瑞克‧賓那（Eric Bina）神來之筆的程式設計，才得以展現今日的網路榮景。
    
誰會是下一個安德列森？新一代Mosaic瀏覽器是哪一件新產品？網路將如何演進？「電子企業」將如何受到延伸標記語言（XML）和無線上網的影響？面對不可預知的未來發展，你又將如何預做準備？即使是大企業也會面臨手忙腳亂的時候，你若不相信的話，不妨去問問「微軟」的比爾‧蓋玆或「美國線上」（AOL）的史提夫‧凱斯（Steve Case），看看有誰能準確掌握網路市場瞬息萬變的情勢。即使能夠掌握部分短期情勢，也不代表著一路走來毫無阻礙；但是至少不會讓你完全摸不清頭緒，更可望激發出一些有關價值開創、精進效益、強化顧客互動關係的新點子。
    
當你讀完這本書，你將會明白經營電子企業的致勝關鍵是什麼。經營電子企業的回報是非常誘人的，但是有兩個前提不可或缺，那就是改革的勇氣與創新的智慧，特別是當你發現為了轉型成為電子企業，目前的業務必然會受到影響，這些受到影響的部分將會被更有效率、更具價值的方法取代。
    
讀者最好切記，正如同行銷大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所說：「與其讓你的競爭對手來淘汰你，還不如自己親自汰舊換新來得既省錢又有賺頭。」「電子企業」就好比浴火鳳凰一般，絕對是廿一世紀新經濟發展中的重要角色。
    
讓我們繼續往下看。你一定已經注意到，有些公司的股價，從一開始的每股六元，在一、兩年後竄升到接近三百元。三十幾家的企業負責人在一夜之間躍升為超級百萬富豪俱樂部的一員。此外，你也看到了統計數據，上網人口已經暴增至兩億人，更有數以百萬計的人口加入網友行列。網際網路使用者規模發展到五千萬用戶的時程，遠比電視、廣播、個人電腦等，都要迅速得多。
    
你不但已看到「美國線上」與「時代華納」（Time-Warner）的合併，你也一定已經得悉在一九九九年一年內上網購物的網友顯著增加。「Yahoo！」（雅虎）網路宣布其一九九九年第四季獲利創下歷史新高。再看看「Amazon.com」吧，即便尚未開始獲利，並且已經虧損美金六億元，「Amazon.com」所擁有的品牌形象早已是網路業界的傳奇。
    
華爾街股市對於網路股似乎永遠都垂涎不已。事實上，每一位名列《財星》（Fortune）雜誌前一千大企業負責人，都把轉型為「電子企業」列做首要目標。網路的變化實在太大、太快，沒有人希望殿後。不過，請先等一等，當你一頭栽進去，或是急呼呼地改變目前的電子企業經營策略之前，請先深呼吸一口氣往下讀。你應該知道，情緒性的決策和經過多方權衡的定奪是絕對有差別的。這本書就是要告訴你如何可以在權衡各方意見之後，做出屬於自己的「電子企業」決策。
    
有人說，網路的傳奇已經改變人類生活的每一個面貌，無論是學習、娛樂、購物或思考。也有人說，網路只是另外一種可資利用的管道，沒有必要對於它的功用過於誇大。以上兩種說法都沒有錯。其實從哪一種角度來衡量網路的價值都有其正確之處。這就好比瞎子摸象一樣，每一個人接觸到的角度和層面都不一樣。
    
事實上，從事「企業對個人」（business-to-consumer，一般簡稱為B2C）的網路應用與從事「企業對企業」（business-to-business，一般簡稱為B2B）的網路應用是大不相同的，即使兩者都使用同樣的網路傳播，交易成本也都很低。簡言之，B2C與B2B的不同之處，在於其在通訊和交易背後所追求的目的各不相同。
    
首先我們必須先釐清一個大錯特錯的想法。有人曾經說過：「只要動手架起來，其他的都會水到渠成。」即使是「Amazon.com」這家擁有網路界最高知名度的企業，仍然免不了要在傳統通路裡砸下數百萬美元的廣告費，以厚植其顧客基礎。也許你曾經注意過，有多家網路公司在「超級盃」（Super Bowl）轉播節目中，投下數以百萬美金計的花費，只為了能夠讓自己的網路廣告露臉三十秒。
    
當然，網路知名度並不代表市場占有率的提高或銷售數字的增加。譬如說，IBM和李維牛仔褲（Levi Strauss）都已經不再利用線上交易來販售電腦或牛仔服飾。為什麼呢？答案可想而知。我們曾就這個問題請教過E.piphany的總裁羅傑‧西彭尼（Roger Siboni），他認為線上交易與IBM的通路策略有所衝突。至於李維牛仔褲的做法，他說：「我被李維牛仔褲的宣布搞糊塗了，線上交易的行銷管道對他們而言應該是再自然不過的。」
    
另一種錯誤的見解是認為傳統企業比不上百分百的網路公司。事實上，這是不能一概而論的。Barnes & Noble書店與Amazon.com網路書店的成本結構自然不同，不過Barnes & Noble書店可以提供在Barnes & Noble.com線上購書的顧客到實體書店退貨，這是Amazon.com所做不到的。
    
在網路上販售雜貨所需要建置的基礎設施細節遠比單純發展網路策略更為重要。例如，在網上販售雜貨需要與鄰近的超級市場進行策略連盟，這就好比像是Priceline.com在紐約市和費城的做的努力一樣。至於已具規模的全國連鎖超市，由於其早已建立好所有的基礎設施，所以大可以集中火力建立「電子企業」的經營策略，不需要再費心建立各種基礎設施。
    
同樣地，「廉價票務」（CheapTicket）必須開立實體機票再經由「空中快遞」（Airborne Express）寄送。因此它們無法接受出發日期在五天之內的訂位。另一方面，美國航空（American Airlines）則可以為其AA.com網站的顧客開立電子機票。因此，它們大可以處理距離出發前只有幾小時的機票，而非幾天後的機票。
    
當然，並非每個實體企業的經營模式都可以套用在網路電子商務上。例如，購物商場最吸引人之處便是在一個集結場所裡聚集各式各樣的零售店。當然，購物商場的另一方便之處是開車到此處即可找到停車位。反觀所謂的網路商場，只不過提供網址連結上的便利，上網者不必離開網路瀏覽器就可以漫遊到其他零售網站。在這種情下，網址連結所增加的便利性很有限。
    
你一定聽說過，每月有數以百萬計的新用戶上網，也有幾千個新網站登錄進入網路世界。我們從觀察這個事實中可以發現一個最明顯的特徵，那就是網路族所獲得的資訊往往比在實體商場購物的族群更豐富。事實上，早已有網站提供保險、汽車、家電、分期付款等同級商品的比較。不過，請問你知道是哪些網站嗎？新上網的人又怎麼知道呢？
    
讀者不妨試試看，在三個最大的搜尋引擎Yahoo！、Alta Vista與Excite中輸入相同字根，然後比較每一家搜尋引擎跳出來的前二十個連結網站。相同度很高，對不對？其實你錯了。隨著網站及網頁的大量充斥，搜尋引擎的異質性已經大為提高。
    
你可能會說：「好吧！就算真的如此，很快地，上網者會找到他們要搜尋的東西的。」是嗎？我們根據最新的統計數據得知，新上網用戶在一百個網站中，平均只會將其中的十四個列入「我的最愛」中，剩下的就不去理會了。你如何確定你的網站在這一百個之中？更別說還是十四個最受青睞的其中之一呢？網路的障礙在於它的漫無邊際，而且它每分每秒都在擴大其邊界。
    
如果你想要有系統地將網際網路分類，你會碰到的最大問題在於網路實在是廣大到無從管理起。相對地，電話公司卻能夠非常精確且全盤地列出連線的用戶名錄。網際網路現存的唯一控制手段就是網域名稱的登記。在美國，任何一個想將網際網路鬆綁的企業，都睜大眼睛專注著聯邦主管機關的一言一行。
    
網路用戶緊守著個人隱私權，就好像狗緊咬著骨頭不放，這才是網路分類的最大癥結所在。對於從事B2C的企業而言，如何向那些十分注重隱私權的網路族展開行銷，更進一步吸引他們上網，才是最大的挑戰。
    
可想而知的是，目前大多數的問題都發生在從事B2C的電子企業經營上。沒有人願意承認失敗。我們提出這一點是要說明B2C的電子企業經營非但不容易，而且也不是打混就可以了事的。就算是出色的網站，也需要勤下苦功，才能在電子零售（e-tailing）的商務戰場上勝出。所謂的勤下苦功，除了包括必須通盤了解市場現況與相關資訊之外，更要設法找出與顧客互動的新方式，也就是發掘顧客在乎些什麼。此外，你還必須充分瞭解自己的企業經營模式（假設你有一套企業經營模式），並設法為你的企業注入更佳的績效強心針。就算必須全盤大改，你都要這麼做（大部分的情況都免不了要徹頭徹尾的進行改革）。
    
再看看「企業對企業」（B2B）吧。我們先前曾經提到，從事b2b的電子企業在網路經營方式有不同的優先順序。它比較不在乎吸引網友上網，反而較注重如何利用網路縮短從訂貨到交貨的時程，減少銷售成本，減少整體營運成本，增加整體獲利。
    
在很多方面，B2B的利益共同體（communities of interest，簡稱COINs）都已經建構妥善了。例如惠普旗下將非電腦產品獨立分支出來的Agilent網站，其營運內容就如同是惠普尚未發展電腦產品之前的模式，測試儀器是其大宗，從事工程方面的人員就是這個B2B利益共同體的成員。任何一位需要搜集有關於邏輯分析儀相關資訊的工程人員都會連線到www.agilent.com網址；當然，從事工程方面的人員也知道www.textronix.com網址。其結果是無論Agilent或Textronix都不需要在電視廣告上砸錢吸引人潮上網。同理，英特爾與AMD也無需針對「微處理機」的潛在買主來宣傳它們的網站。
    
換句話說，上述與其他從事B2B的電子企業有比「關鍵字」或「搜尋引擎」更需要在乎的優先順序。一旦從事B2B的電子企業將網站建置完成，潛在顧客立刻上門。對於經營B2B網站的企業來說，網際網路所代表的已不只是商業通路，從事B2B的電子企業可以利用網路這個絕佳管道來檢測新的營運模式，針對反應遲緩的供貨商重新建立一套體系，解決前置辦公作業的成本，甚至於重新改頭換面。
    
請記住，B2B領域對電子企業的經營其實是毫不陌生的。早在網路發展之前，B2B就已經在嘗試「電子資料互換」（Electronic Data Interchange，簡稱EDI）的作業系統。平台的依賴性與特定工業的標準則是從事B2B的電子企業普遍面臨的障礙；無疑地，網際網路可以有效地解決這些障礙。現在，你可以迅速地建立一套供貨商體系，完全不需要擔心你所使用的是桌上型電腦、個人電腦或Unix作業平台，當然，你更不需要擔心伺服器的規格是Unix還是Windows。
    
讀者應該看得出來，無論你的興趣是從事B2C還是B2B，經營「電子企業」的準則是一體適用的，接下來才會因為究竟是從事B2C還是B2B而有所不同。無論你屬於哪一種行業，只要是在網際網路發展之前就存在的，你就應該進行一些基本面的改革，而非只是表面的改變。
    
也就是說，從實體商店的角度來說，一家「凱瑪」（Kmart）百貨可能不需要擔心其商品是否能與五十英哩以外的「華瑪」（Wal-Mart）百貨有所區隔。但是虛擬商店可就不同了，每一家dot.com網路公司的網址距離顧客的瀏覽器都有咫尺而已，產品區隔不只重要，簡直就是致勝關鍵。
    
根據統計顯示，當上網者在不滿意的情況下離開某個網站，他就永遠不會再回來。因此，經營電子企業的一大不變定律正是「寧缺勿濫，要就是做到最好」。企業沒有網站，也許沒什麼影響；不過如果建立了一個失敗的網站，那可就保證損失慘重。無論前者或後者，都不可能為企業帶來額外收益。
    
請讀者繼續往下讀，看看經營電子企業的佼佼者到底需要具備什麼特質。

‧「電子企業」的願景是什麼？如何規畫這些願景並將其導入企業內？
‧什麼是「數位轉型」？它對你的企業有何影響？
‧數位轉型對於B2C與B2B的挑戰各是什麼？
‧如何針對不可預知的未來預做準備？


<FONT COLOR="#AA0000">■ 目錄</FONT>

推薦序  數位化與網路化的新企業  洪啟仁
名家強力推薦  經營電子企業的必讀力作
前言  網路革命的新里程碑  思科總裁暨執行長約翰‧錢伯斯
導讀  電子企業乃是徹底的改變
第一章	誰是「電子企業」的贏家？
第二章	前瞻的視野與願景
第三章	轉型
第四章	先發者的優勢與新的企業營運模式
第五章	B2B的挑戰
第六章	B2C的挑戰
第七章	應該成立新的事業部門還是分開來獨立運作？
第八章	隨時做好準備，因應變局


<FONT COLOR="#AA0000">■ 作者簡介</FONT>
<b>凱優‧派德（Keyur Patel）</b>

曾任KMPG的策略長與Metrius公司執行長，並為不少跨國公司及新創企業開發獨到之電子商務營運方案。

<b>瑪麗‧白‧麥卡錫（Mary Pat McCarthy）</b>

為KMPG LLP資訊、通訊暨娛樂部門主席，並為全球頂尖之高科技公司的電子商務及財務管理提供顧問服務。