新絲路網路書店-搶救IBM：葛斯納再造藍色巨人之路．行銷企管/經營學‧成功典範

內容簡介
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<u><b><FONT COLOR=#AA5555>● 內容簡介 ●</FONT></b></u>
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這本書的推出，可以替台灣高科技企業領導人帶來珍貴的第一手資料，和少康中興的管理之道，再者，對於一般讀者，也是一本有趣的企業故事。

當路．葛斯納在一九九三年成為IBM新任的最高執行長時，也結束了紐約時報之前所謂的「美國企業史上最受矚目的求才行動」。全球首屈一指的大企業此時正在大出血，步履蹣跚地踏上拆解的邊緣。但葛斯納，這位曾率領債台高築的RJR納畢斯可公司走出一九八九年淨虧損十一億美元的低潮，達到一九九二年淨收入兩億九千九百萬美的成就，他似乎總能在公司的悲情景況中開花結果。

現在，路．葛斯納─財星雜誌譽為「敏銳、聰明、活力十足的人，充滿鬥志要翻修企業文化」─即將面臨一生最大的挑戰：拯救垂死的IBM。

《搶救IBM》是本令人著迷的傳記故事，描寫路．葛斯納是如何捲起袖子、全心投入，將IBM從必然的死亡絕境中拯救出來，從而成為企業整頓魔術的教材典範。本書說明了，面對一家已將積極視為醜事的公司，葛斯納是如何為IBM注入急迫性，率領藍色巨人從一九九三年八十億美元虧損的谷底，攀升至一九九四年卅億美元的高峰─來回相差一百一十億美元，這是前所未有的整頓奇蹟！

本書由全球知名的企業傳記家勞勃．史雷特所撰寫，他著有多本美國企業與企業人物傳記，包括《商業週刊》和《華爾街日報》暢銷書《企業強權─傑克．威爾許再造奇異之道》。《搶救IBM》揭露了全球最大電腦製造商的秘辛。各篇篇名已透露其領導秘訣和成功箴言，內容所提出的管理智慧更適用於各種規模和形式的企業。例如：

▲ 外人比你想得更聰明

了解葛斯納是如何在缺乏電腦經驗的情況下，證明外界批評全數錯誤，並從消費者的角度點出IBM的危機。

▲ 遵行並宣揚文化，否則仍一切照舊

葛斯納清楚，全新的IBM亟需一個全新的企業文化。學習他推動改革及管理全盤影響的準則。

▲ 傳達自信，展現領導力

葛斯納了解，溝通是領導力的關鍵。本章引用不少名言及小故事，揭露他是如何讓IBM的客戶和員工一起加入他的願景。

▲ 別賣產品，要賣解決方法

了解葛斯納是如何帶領IBM走出單純的電腦商─成為一家能幫助顧客解決問題和進步的公司。

葛斯納拯救IBM的事蹟，是全球最具啟示、最吸引人的企業成功故事。《搶救IBM》裡，每一頁都是可供所有企業實際利用的寶貴經驗，本書還以誠實、透視的眼光剖析葛斯納如何強調服務，推動IBM進入網際網路革命，並堅持率領IBM重登全球最大企業的努力。因此，本書提供了在商業競爭激烈的今日，追求成功所必需的藍圖。

《本書特色》

★　是世面上第一本，也是截至目前為止第一本描寫葛斯納自1993年接掌IBM的來龍去脈，以及
　　其如何再造IBM成為EC時代巨獸的中文書籍，極具市場價值。
★　全書分成八篇二十九章，完整描寫葛斯納如何擊退強敵，獲選成為IBM掌門人的來龍去脈，
　　以及其將IBM從衰亡之路中重振，搖身一變成為EC時代巨獸的詳細經過。
★　由《企業強權》知名作者勞勃‧史雷特整理、寫作，文字淺顯易懂，且具中文書市知名度。
★　作者搜集了許多來自IBM內部的資料以及葛斯納之演說稿，完整呈現在一般媒體報導之外的
　　IBM改革之路，內容具有國際級價值。
★　IBM是國際知名企業，且是21世紀領導產業--資訊科技業--標竿企業，且本書是近幾年來唯一
　　討論IBM在葛斯納帶領下，奇蹟似地重生成為新時代企業領導者的中文書籍。結合IBM的知名
　　度以及極具故事性的企業故事，必能吸引專業人士，甚至是一般讀者的目光。
★　IT產業是21世紀最重要的科技，而IBM是IT產業中，最受注目的企業之一，本書揭露了許多
　　IBM內部領導的技巧以及重整公司的秘訣，不僅值得IT產業參考學習，也值得在激烈競爭環
　　境下打滾的台灣中小企業主參考，更可成為新經濟時代最佳優勢管理的典範。
★　挾帶著暢銷書《企業強權》的優勢，本書是勞勃史雷特的最新力作，且中文版上市時間與英
　　文版相差僅半年，華文讀者也能立即獲得與全球同步的最新管理知識。


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第十一章　別擔心偉大的願景

「IBM此時最不需要的就是願景。IBM現在最需要的，是其各事業部門要有一連串非常堅決、市場導向、高度效率的策略。」[JZ)]當葛斯納成為最高執行長時，IBM正處於絕望的深淵，幾乎無人相信這家公司還能起死回生。但是，光是新任最高執行長將接替艾克斯這件事，就能激起一些希望。按照一般的觀念，路‧葛斯納能拯救別家公司，他也能拯救IBM。很多人堅決相信，葛斯納一定會帶著拯救的藍圖進軍IBM，你可以稱之為策略性願景。但這樣的想法有一個問題，因為葛納希望採取慢工出細活的策略來對付電腦巨人。他過去整頓其他公司的方程式，都不是徹底翻修，而是花點時間了解如何讓公司動起來，然後再會開始回擊問題。在他看來，策略性願景自然會出現。但最高執行長只有在真正花時間和精力思考公司運作的情形後，才規劃願景。


最高執行長該以多快的速度塑造一個策略性的願景？葛斯納對這個問題的想法曾有過一番轉折。早在一九八五年他任職於美國運通公司時，他認為盡早提出這樣的願景有其好處。

你必須先決定你要什麼樣的公司。如果你沒有一套能說服自己的願景，就難以成功；人們不會就這麼相信你，你也難以有效地傳達你的行動。

即使到了一九九三年四月接任IBM的最高執行長後，他還是認為，一旦就定位，就該弄清楚自己要把公司帶往何處。

不管是針對IBM整體或IBM的各個事業，我們必須有明確的方向感、優先順序和任務感。沒有策略，你就輸定了，在快速變遷的業界中沒有策略，你很快就會敗下陣來。

媒體和金融專家都同意他的論點。葛斯納愈來愈像所謂的白馬戰士，如果說他手頭沒有針對IBM復甦所設計的長程計畫，簡直令人難以想像。他們認為，葛斯納應該為IBM設計某種的策略性願景，他們似乎也強烈地建議，新的願景必須和八○年代和九○年代初期那些失敗的策略，有著明顯的區隔。


我必須先融入公司裡

一九九三年三月二十九日，IBM董事會正式通過葛斯納接任IBM新任
董事長兼最高執行長的前一天，他坐在公司位於曼哈頓中城摩天大樓第四十層的辦公室裡，接受《商業周刊》的訪問，他透露了一些初步的訊息，勾勒出上任後最初幾天和前幾周的行動。從該篇訪問中很明顯地看出，他在上任後的前幾周裡，絕不會急就章。他真的希望慢慢來，好好學習、認識這家公司。只有在完成重要的偵察任務後，他才會決定對IBM採取何種行動。

我必須先融入公司裡。我想盡可能地多聽、多看、多感受公司目前的業務。


他發現，媒體急欲挖掘有關這家正痛苦掙扎公司的一切計畫。他指出：「我還沒想到什麼才是組織IBM的最佳策略。」葛斯納很困擾，他口中「狂熱、瘋狂的」媒體，總是提前幾個星期宣布消息。在他加入IBM時，他對同事開玩笑說：「我現在已經是舊聞了。」他老是被問到目標。當一位《財星》雜誌的記者問他，他是否計畫恪遵前任艾克斯為IBM訂定的目標，其中包含發給股東百分之十八的股利、資產報酬率百分之八、削減百分之二十三的支出，並保持四十億美元的流動資金時，他回答，他是第一次聽到這些目標，他確信自己沒有義務要守遵這些目標。

我從不花時間訂目標。我把時間用在了解自己的競爭優勢、了解該如何服務客戶。我們的競爭策略，自然會帶出正確的財務目標來。

他心中可有一份時間表？他是不是設訂完成期限，決定他該在什麼時候之前設計他的策略性願景？

沒有這回事。他無法想像，才上任三十天，外界就期待他為IBM這麼龐大、這麼複雜的公司，設計好改革的時間表。

此外，我很想提醒貴刊讀者，別總認為新的管理班子會在什麼時候提出一個偉大的計畫。沒這回事！IBM該先做再說，而不是先說再做。我們絕對會少說多做，對於想做的事，必然全力以赴。


不需要願景

「先做，再說」的模式，聽起來似乎很低調，但對不少華爾街和媒體人士來說，卻十分難以接受。他們頑固地想，IBM的問題那麼嚴重，為什麼還要慢慢來？連許多顧客都很在意葛斯納過於模糊的態度：他們想知道，IBM的科技和產品將會有何等的發展？潛在的顧客想知，IBM是否會脫離大型主機事業？葛斯納該給他們一個明確、快速的交待，但什麼也沒有。

偶爾，葛斯納會透露一點他對這家公司的整體計畫，但這些訊息都很貧乏，而且多半沒有什麼意義。舉例來說，一九九三年七月二日，他寫了一封信給高級主管們，宣佈IBM會繼續進行艾克斯在任時的計，但會更有效率：「我此時無意針對IBM進行大型重組工程。」他強，這家公司在未來的十二至十八個月中，應該把重點放在顧客、市場和
競爭者身上，而不是內部的改革。他沒有興趣花大把時間修補IBM的組織，這是他稱為「內部探測」的工作，他補充說：「在我們另做選擇之前，我要確定現在的制度都能有效落實。」

葛斯納看不出立刻展開改革的好處。當有人問他，是否視自己為革命家，他回答：噢，不不不！我只是一個想協助顧客的人。我並沒有創造這些改變，那些改變都是由非常非常優秀的科技，也就是一般所稱的資訊科技所造就的。我們嘗試接受這個科技，藉以發展出突破性的應用方法。如果你要說這是革命——這個來自IBM的革命，但這不是
我們對這套科技的熱愛，我們預測未來人人都將互相聯繫，而這一切預測——我的意思是，我們並不是非常有興趣。真正讓我們感興趣的是：你要如何真正替顧客創造突破性的應用科技？你要如何為我們的顧客創造革命？

葛斯納覺得，他必須把心思放在能穩定公司的策略上。他願意思考什麼樣的策略對IBM最好，但到一九九三年夏末，他仍然不準備透露他的長程規畫。他太清楚了，八○年代的IBM經歷了一次又一次的策略性願景——總是計劃要重新定義這公司，總是誤判外在的競爭環境。他無意再提出另一個以整修公司為目標的「策略性願景」。策略性願
景並非魔術子彈，不可能在一夜之間就解決公司所有的急迫問題。時機到了，他自然為會想出長期成長所規畫的藍圖，但此刻，他有更多立即的問題要解決，這是一家支出架構失控的公司、這是一家員工過
多的公司。現在，只要能解決這些短程的問題，他就心滿意足了。葛斯納毫不隱瞞他對策略性願景的鄙視。在九三年夏天的一場記者會，他說：「我何時會提出願景。但IBM此刻最不需要的就是願景。IBM現在最需要的，是其各事業部門要有一連串非常堅決、市場導向、高度效率的策略。」

「IBM此刻最不需要的就是願景」。財經專家抓住這句話，藉以證明IBM老闆表現令人失望，至少上任這幾個月是如此。這些專家始終相信，只有一套全面的策略願景才能拯救IBM，他們不了解為什麼葛斯納不願意談。他們不理踩他說要慢慢來的那一套說辭。他們想知道他的計畫是什麼，一旦他令他們失望時，他們就不斷引用那一句話，以說明IBM內部持續的觀望態度。


策略性的指示

事實上，葛斯納確實在一九九三年秋天，公佈一套八項方針，但這些內容依舊不能構成任何的策略性願景：

◆市場是我們一切行動的動力。
◆追根究底，我們是一家絕對堅持品質的科技公司。
◆顧客的滿意度和股價是我們評量成功的標準。
◆要像大型企業組織般運作，但官僚化程度要減至最低，且永不停止追求生產力。

◆絕不迷失我們的策略性願景。
◆思考和行動都帶著急迫感。
◆傑出、有使命感的人將會美夢成真，尤其是能夠從事團隊合作的人。
◆對所有顧客和我們所處社團的需求都保持敏感度。

然而，以上這些方針，還是完全未透露出葛斯納究竟想帶領公司往哪裡走的訊息。他還是想繼續以大型主機為主嗎？還是想把IBM所有的資源投注在服務和解決方案上？還是個人電腦和軟體呢？上述的方計似乎只是要員工更努力工作，要他們牢記IBM的產品是為了顧客而生產的，不是為IBM自己。至於公司的方向，葛斯納把牌藏起來。這樣的謹慎態度，正是這位堅持三思而後行的領導人所擁有的特質。

在一九九四年的年度報告中，葛斯納的態度又更明確了，他揭露了所謂的六點「策略性指示」，也就是IBM的近程地圖。但即使有了這六點指示，還是留下許多想像空間：

◆開發IBM的技術。
◆提升IBM在主機電腦市場的佔有率。
◆在新興以網路為中心的電腦世界裡，奠定領導地位。
◆重新組合IBM傳達價值給顧客的方法。
◆快速擴張IBM在全球新興市場的地位。
◆調節IBM的規模和水平，以達到低成本和市場的優勢。

六個月後，也就是九四年三月，葛斯納對華爾街的分析師演講，他再次表明無意急著宣布IBM大規模的策略性願景。他說：「各位必須了解，我無意全盤改造IBM成為全新的公司。而是，我想創造一種迫切感，指出方向、全心投入。」他把全付精力都用在讓IBM各部門表現更好。他承認，這樣的工作，簡直就是「榨乾沼澤」。這位IBM的領導人相當不情願地，也許只是想安撫那些期待聽到願景的分析師，他發表了可能會被部份人士視為願景的談話：IBM將是「全球最成功、最重要的資訊科技公司，將會持續推薦更新的技術給顧客，持續作為科技的先鋒者」。


以商人的心態思考

在上任近一年後，葛斯納似乎還是不確定IBM所走的方向。他堅定，或者說謹慎的行動，已獲得好評。然而，當賈奈特新聞社(Gannett News Senice)針對十幾位分析師、企業專家和電腦顧問進行調查時，有些人認為，葛斯納的行動太過緩慢、太缺乏效率。不過，多數人都給他一段蜜月期，因為一年時間畢竟短了些，難以在這麼可怕的情況下有傑出表現。專業人士相信，他以穩定公司為重點，是相當正確、而且有效的——至少現在是如此。華爾街似乎支持葛斯納的作法：IBM的股價在葛斯納上任後的這一年，上漲了百分之四十。更好的，IBM自從一九九二年夏天後，每一季都呈虧損狀態，卻在九三年第四季有了三億八千二百萬美元的獲利。葛斯納不談策略性願景，努力避免犯下重大錯誤，努力讓華爾街及全世界都能感覺到，他在解決IBM的問題。艾德溫‧布雷克(Edwin Black)是《專業OS∮２》(OS∮2 Professional)雜誌的發行人，這是一家位於馬里蘭州洛克維爾地區的全國性電腦雜誌，他讚許葛斯納的整體表現：「他以生意人的心態思考，過去多年來，IBM高層一直沒有人以商人的心態思考。多年，IBM的董事長總是把這家公司當成一家動不得的機構。但葛斯納卻展開了一場有方法、溫和的IBM復興運動。」

一九九四年秋天，葛斯納上任十八個月，還是沒有搞革命的跡象。他喜歡形容自己是「總經理」，意思是他正率領一群羊走過困境，不是要搞一場革命，而且成績看起來還不錯。邊際獲利持續成長，更好的是，股價也向上竄升。有些蛋頭學者堅稱，IBM的財務狀況能改善，不過是運氣好。舉例來說，可能突然有一批大型主機的大量需求——這就是葛斯納影響力不及之處。

葛斯納明白，重大的改革需要時間，雖然他一直在公司傳達一股急迫感，即使公司距成功削減八十億美元支出的目標，還有好大一段距，他卻不會怪罪自己或公司。IBM能削減四十八億美元，也就是總支出的百分之二十，已經讓他很滿意了。


我們降低成本的努力，成果相當令人滿意。改造IBM的轉型不可能在一、二年內完成的事。只要我們把短程問題改好了，就有更多的時間去處理長程的問題。除非你已經很穩定，否則不要一開始就拿長程問題開刀。


為自己辯解！

非常諷刺，金融專家和媒體希望路‧葛斯納能為自己辯解，描繪出他未來十年要把IBM帶往何處的藍圖。但他覺得，這樣的藍圖非常愚，他也不怕坦白說出來。當葛斯納指責外界不該要求他提出明確計畫，許多人都指控說，他像過去的IBM領導人一樣，同樣模糊、同樣不正確、同樣地自大——是的，甚至還是一樣地麻木。葛斯納聽了這些批
評後只是聳聳肩。他知道他自己和各個藍色巨人的前任領導人不一樣，不需要多久，外界就會欣賞這樣的差異。



第二十六章　開拓網路空間，
　　　　　　　這是下一個大商機

「這個轉變會重塑這個世界，就像印刷、電燈泡和飛機等發明一樣。
這個轉變會改變全世界各行各業。」


路‧葛斯納一直不斷地強調，他不喜歡說什麼願景，但他一直沒有真正說明理由；或者是他認為「願景」這個字太模糊，或者是這個字在語義上接近狂想。不管程度如何，他比較喜歡談他所謂的策略。然而，在領導IBM幾年之後，他終於準備聲明一個「願景」。這是和網路電腦有關。

為了說明自己的看法，他談到自己剛到IBM時的情形：

幾乎是同一時間，媒體轟然爆出叫囂和牢騷，指責IBM如無頭蒼蠅、沒有願景地在荒野中亂闖。所以經過差不多三年之後，現在我這麼說，反而是一種強烈的諷刺：IBM現在最需要的就是願景。我說的不是口號，不是承諾和煙霧彈（宣布現在沒有、將來也不會出現的產品）。
我說的不是「這對IBM好，所以對各位也好」的東西，我說的是：
我們已經見識到電腦工業過去的變革——從中央化的大型主機電腦，到分權化的個人電腦，再到分散式的主從式架構電腦。

我們現在了解到，主從式架構並不是電腦工業完全成熟的階段，而是引導出下一個階段——也就是我們稱之為以網路中心的電腦階段。我承認，這即使不是百分之百的無聊字眼，也是一個很笨拙的稱呼（我也想換個體面一點的稱呼，但恐怕是來不及了）。但我們怎麼稱呼
並不重要，要緊的是其實質內容：這是一個威力強大的改變，其威力橫掃每一個人和機構。


所以，顧客需要和先進的網路科技——這兩股強大力量聚合起來，引導IBM走向一個策略、或是願景，這是非常簡單明確的，也與本公司的使命一致。IBM將領導業界轉化為網路中心電腦工業，借由：繼續創造強大網路所需的高階產品和技術，並且與我們的顧客一起合作，協助他們完全善用這些網路。



終於，老闆說了個願景

葛斯納有信心，他已經找到正確的策略，不會轉向了。就像他在九五年十月就《商業周刊》所說的：


……毫無疑問地，以個人電腦為基礎的模式是現在式，不是未來式。未來是以網路電腦為中心的模式。重點移到可以擷取二個世界長處的網路。這個模式也引導出本公司的策略。當人們談IBM時，很有意思的是，你會聽到他們說：「嗯，我懷疑他們在舊事業消逝後，能不
能找到新的事業，快速地成長。」他們不明白的是，我們重新定義我們的舊事業，我們把舊事業帶進新的模式之中。

路‧葛斯納並不是一夜之間就變成網路電腦的死忠支持者。他花了十一年經營全球最大的電子事業其中之一。美國運通卡——這可以排進他最得意的計畫——就是電子商務最好的一個例證，是網路電腦的最佳範圍。在數百個國家裡有數千萬人和數千萬家的餐館、旅店和航空公司打交道，全部都是透過電子完成，而且都是在私密的網路上。葛斯納認為這個點子完全可以轉移到網際網路上。


商業可以在電腦世界（我痛恨這個字眼）裡進行，商業可以在數位的世界而非實際的世界裡進行，這個想法對我來說是相當普通的。所以，我從商業的角度來考慮這件事。這項技術被稱為網際網路，它確實與我們想做的事不謀而合。電腦業界有很多公司好像是一朝醒來，看到一種叫做網際網路的東西，就說：「老天，這個好熱門，我們最好趕快做些網際網路的玩意。」但我們不是這樣的。我們是從顧客的角度來看，網際網路只是我們用以創造整合性解決方案的工具之一、資產之一。這是一項非常有力的新工具，老實說，我們非常幸運，網際網路和爪哇語言一起發展，我們可以用這樣的語言，拓展和發揮我們所獲得的新策略。



中心組織原則

路‧葛斯納早在九四年就決定，網路電腦將是IBM的中心組織原則、中心整合策略。在九四年的年度報告中，葛斯納宣布了他的六項新「策略性新政」，其中一項就是「在以網路為中心的電腦世界裡奠定領導地位」。他在文末指出，IBM一直在前線定義這個新市場和新的電腦模式，並且創造了IBM全球網路，這是全球最大的資訊網路，在一百多個國家中的七百個城市有據點（九八年底賣給美國電訊電話公司，AT&T）。IBM也開始和電話和有線電視公司合作，實際測試IBM
傳送互動服務給顧客和企業的技術。IBM正擁抱著網際網路，提供密碼譯寫的技術、防毒軟體，以及支援繁重的商業處理、並保護重要資訊不被入侵者取得的「防火牆」安全產品，全力協助顧客也擁抱網際網路，葛斯納最大的一場策略性豪賭——協助企業創造高級電腦網路——更是完全發揮了IBM的長處。IBM不只是完成網路最重要的部分，還有大批業務人員及技師負責銷售、安裝和維修這些複雜的機器。

IBM大概比微軟早了一年先洞悉到網際網路的重要性。華道斯基—伯格(Irving WladawskyBerger)是一位IBM經驗豐富的長老，負責打理網際網路部門，他一直在技術問題方面提供葛斯納建議，他記得在九五年時，他的團隊感覺對於網際網路的出現，感到「一股興奮之」。他感應到，新的現象將為IBM帶來極可觀的業務。

對葛斯納來說，網際網路的好處，正是它無時無刻都是開放的，新鮮、刺激、容易接觸。但最重要的是，網際網路提供IBM的是一個網路化電腦的戲劇性願景。網際網路用到IBM的長處，因為其擁有強大儲存能力和安全的資料庫、擁有強大的處理能力以及專精的系統整合和策略性計畫。IBM可以提供硬體、軟體、訓練、安全、網路連結，以及將這一切組合起來的服務。

不像微軟公司般只促銷單一產品，或者只在乎內容，IBM只專心找出如何讓網際網路能幫助顧客。在最初的決定中，其中一個就是捨棄自己的瀏覽器（華道斯基—伯格說，這是消費者的玩意，不算真正的IBM）。之後沒多久（九六年），IBM就擺脫了奇才（Prodigy）線上服務。

宣佈新的策略

為強化在桌上電腦網路連結的世界中所佔有的地位，IBM在九五年六月購併蓮花發展公司。IBM希望能借重Lotus Notes在網路世界中的強大溝通能力。

路‧葛斯納在九五年十一月十三日Comdex交易會上，準備好要描繪他對於網路中心電腦的願景。


我們已經了解到，事實上，主從式架構並不是電腦工業完全成熟的階段，它只是引導出下一個階段：以網路為中心的電腦。有很多力量促使我們進入這個階段。

為了能達成網路電腦，IBM又大手筆押注在另一項非自己創造的軟體科技：昇陽公司(Sun Microsystem)最具代表性的作業語言爪哇（Java），這也是在作業系統常常彼此不相容的網路世界裡，個人電腦最理想的語言。以Java所寫的語言，從最大的大型主機到最小的掌上型電腦，各種電腦上都可以用。

葛斯納承認，到九五年底時，IBM把更多的未來押注在網路中心的世界。「所以我希望各位能了解，在IBM，我們對網路中心的電腦非常認真。我會說，我們把更多的未來押注在其上。」

九六年三月，葛斯納和華爾街分析師及大投資戶在紐約會談三個小時，他宣佈，公司傳統的優點，將成為網路電腦新世代的強大力量。


電腦工業又走回到我們的路，回來了，又回到我們最佳的位置上。各位所讀所聽的網際網路，在在都用到我們的長處。

葛斯納補充，在未來，IBM計劃為特定產業的需要，量身設計更多更多網路上的服務。其中一個例子是：三家大型健康中心組成的網路，這三家在科羅拉多、俄亥俄和蒙大拿等八州都有分支機構，新網路可以結合醫生、病患和醫院。其他功能包括，這個網路可以自動處理文書工作，當病患轉院時，各項記錄也可以取用。


和電燈泡一樣基本

因為外界對IBM主要策略有極高的期待，葛斯納在九六年四月三十日的年會上，對IBM的股東表示，他覺得網路電腦的轉變有著相當深切的的影響。


我真心相信，這個轉變會從根本來改造這個世界，就像印刷、電燈泡和飛機等發明一樣。這個轉變會重塑全世界各行各業，將會影響——現在已經影響——到每一個人……

但促使網路電腦轉變的最重要驅動力，不是科技。這個轉變的主要驅動力是基於我們全球顧客的優先要求。幾乎所有的人都把重點放在加快上市速度、加快產品開發、提供更好的客戶服務、降低成本、開發新的市場等。


他再次指出，網路電腦是IBM的中心。


以IBM這般規模和廣度的公司來說，很難定義出一個能涵蓋我們所有產品、服務和人員的單一策略。然而，因為網路電腦是如此地涵蓋一切，因而成為IBM的整合性策略。這是我們在前進、在發揚的道路，以求能凌駕各對手之上。現在到了最困難的部分——落實……

九六年九月五日，IBM成為第一家推出網路電腦的大公司，新產品是IBM網路站，是一種新型的桌上設備，可提供連接網路應用及處理功能，同時還可大幅降低桌上電腦的費用。對於新產品，以及IBM顧客間對網路電腦整個概念所表現的興奮之情，葛斯納熱情難抑。九六年十一月十一日，IBM的網路電腦部成立。


到底什麼是網路電腦？葛斯納解釋，這是一種以網路為基礎的新型電腦模式，最主要是網際網路。這不同於單純將電腦連結起來、讓各電腦可以對話——IBM已經執行了很長的一段時間。然而，在電腦如何使用、在哪裡使用這兩件事上，網路電腦是重大的改變。


它改變了電腦作業在何處發生，因為它將大多數的工作——作業、資料和應用等——從桌上的機器轉移到稱為「主機」的機器，在網路幕後工作。這會替顧客省下一大筆錢，因為他們不必在每次升級時，就更新桌上型電腦和桌上型軟體。這一切都可以一次就完成，在主機
上完成。這也讓我們的企業客戶對其重要的商業資料有更大的掌握能力，因為資訊不再是散亂地分布在數百、數千台個人電腦上……

我們修改、調整我們每一個軟、硬體產品以符合「網路」。今天，我們所有的主機工作台，從個人電腦到超級電腦，都是網路伺服器，提供各行各業在價格∮功能上的競爭力。再加上Tivoli(IBM購併的軟體公司)，我們就能跨足企業架構、甚至在網路外，形成多平台的系統管理。舉例來說，我們重要的軟體產品，資料庫和處理系統，都可以
上網路的。

葛斯納在結論時說，IBM的蓮花小組繼續創新，並且擴大在群組軟體的領先地位。更重要的是，Notes和Domino已經成為建立網際網路應用時所選擇的平台（Domino是網路為中心的網路伺服器，可以協助各公司管理Notes以進行網際網路合作。）

他相信，網路電腦會為IBM帶來重大的挑戰：


……網路逐漸變成一個進行處理、溝通、交易、學習的地方，一個學生接受教育、人民接受政府服務的地方。

葛斯納相信，如果真是如此，IBM有幾項拿手好戲將會出現巨量需求。科技是一件，網路在定義上就是複雜的東西，需要大型處理器、大量的儲存能力、大容量的資料庫、強力的交易處理軟體，以及全面性的系統管理。隨著跨網路處理的增加，對IBM產品的需求量也會水漲船高。


更自信的路‧葛斯納

九七年時，更有自信的路‧葛斯納開始執行IBM的新策略願景。葛斯納希望領導大企業進入網路新世界。這個計畫需要IBM為大型企業設計出科技策略，架構並運作它們的系統，最後成為企業電腦的建築師和清潔工。IBM將使各企業、甚至整個產業結合起來，目標則是儘可能使用IBM的硬體和軟體。

分析師同意葛斯納的觀點。網路電腦絕對會用到許多IBM的長處。蘿拉‧柯妮格莉亞洛說：「IBM所擁抱的網路系統，是一個IBM頂級技術的調色盤……今天的IBM正處於利用網路電腦的最佳位置。」

事實上，葛斯納想要帶領IBM重回曾為全美企業資訊科技公司代名詞的黃金時代，網際網路的興起使得這個想法變成可能。隨著網路化世界的到來，IBM似乎有機會成為新世界裡不可捨棄的元素。

IBM的目標是再次強調其所做的一切，都是協助客戶進行網路化的商業。IBM策略的關鍵是加強三項解決方案：電子商務付款系統、供應鏈解決方案和軟體，以及顧客關係解決方案，包括商業智訊和電話中心技術。IBM實現了電子商務的一些優點，該公司在九七年賣出十萬部網路電腦。

葛斯納相信，IBM正居於極佳位置，將抓住網路電腦的時機。


我們知道什是領先。但是當電腦工業已經從過去造就我們的事務移開時，公司裡有些人會質疑，我們的立足點何在，懷疑顧客是否會看重我們所推出的產品。


他說明，IBM扭轉情勢的理由是：


我們也抓住了網路電腦成為電腦新模式的機會。一旦你了解到，要協助顧客實現網路世界需要什麼時，你就看到這個產業又回到我們長期擁有的優勢——企業電腦和整合解決方案。


但現在要辨別說路‧葛斯納是否挖到金礦，還言之過早。他確實認為他沒有時間、也不能再浪費半點時間，要儘快把這個想法傳達給IBM和全世界。他自信滿滿，相信IBM將在網路電腦的世界中領導群雄。他會成功嗎？葛斯納明白這個賭注很大，最終還是成敗論英雄。無論如何，葛斯納已經策動整個公司，迎接網路電腦這場革命。他知道，他最好是對的。


卡斯帕洛夫看「深藍」：切磋的好對手!
「嶄新的一刻」

一九九七年五月七日，星期三，紐約市伊奎特堡中心，遠離中曼哈頓的吵雜喧鬧，第三十五層樓。路‧葛斯納(Lou Gerstner)趾高氣揚走進「深藍」的作戰室。通常，最高執行長駕到時，每個人都會抬起頭來——但這會兒可沒人理他，雖然這裡是企業的辦公室，但在葛斯納眼前的景像更像是科學驚悚小說的場景。原本是傳統桃花心木辦公桌和大班椅的位置上，卻擺了一張大型棋盤，好幾個人在上面走來走去。另有一群人專注地盯著房間另一端的螢幕，影像顯示著一部被膩稱為「深藍」的超級電腦其編碼思維方法。另一個螢幕中，則是身穿藍色外套和灰色長褲的蓋瑞‧卡斯帕洛夫(Gary Kasparov)在隔壁房間背對一個棋盤踱步。


這間辦公室原本是電視攝影棚，加上那些燈光、開關和儀表板，看來更像一艘太空船，但今天在這個房間裡的人，沒有人想到什麼太空船。他們正忙著見證歷史的誕生。雖然這看起來像是普通的棋賽，但這其實是人和機器相搏的終極競賽。一部電腦正和一名人類在一局棋賽中對奕，這件事本身倒也沒什麼了不起，但卡斯帕洛夫並不是尋常的棋手，他是世界棋王。如果深藍最終獲得勝利，那將是史上頭一遭由機器在棋賽中打敗現任的世界冠軍。電腦科學家多年來一直在懷疑，電腦到底能不能在棋賽中打敗人腦。如果是人戰勝電腦，通常都被視為理所當然，卡斯帕洛夫也確實在兩年前打敗過一部類似的超級電腦。但是，如果說到電腦贏——哈，那可就很不得了，那可是歷史的創舉！


舉世關切的棋賽

當初以區區二百萬美元創造深籃的IBM小組裡，瀰漫著一股緊張氣氛。他們
知道，這將是深藍的大好機會。長久以來，超級電腦都只做些被社會大眾視為理所當然的瑣事，例如執行機位預訂系統、啟動核武，或設計新的藥品。一直到此刻之前，幾乎沒有人注意到深藍。但這一次，可是舉世注目的焦點。如果深藍真能戰勝卡斯帕洛夫，那麼全世界總算能認同葛斯納接管IBM後所堅持的作戰口號：大型主機必將繼續在電腦產業中佔一席之地。

當深藍和卡斯帕洛夫還在琢磨下一步棋要怎麼走時，房間裡沒有人想去和葛斯納多聊聊，儘管他是大老闆，而且通常來說，當最高執行長想找你聊天時，你不會別過頭去的。但這個小組的人卻只是敷衍地和葛斯納打個招呼，他們根本不在意他的出現；組員們都聽過許多故事談到賈斯納可怕的個性的故事，但他們並不會因此驚惶膽顫，他們還有事要忙，也很高興看到老闆並不打算久留。他的到訪是為了恭喜小組成員教出一台能打冠軍賽的電腦。嗯，他們也算是謝謝他的到訪啦。但是組員們太專注於比賽，所以一時也想不透他來訪的真正理由。如果深藍贏了，葛斯納希望自己能在現場享受這個歷史時刻。因為這個一噸重大鐵盒的勝利，將為IBM帶來眩目的鎂光燈，而這正是葛斯納多年來所努力的目標。


替深藍喝采

但這事沒人能打包票。要讓IBM從這個事件上獲得好處，這個大傢伙必須表現出其他電腦從未達到的水準，這可不簡單。因為卡斯帕洛夫是目前世上最偉大的棋王，很多人甚至推崇他是有史以來最厲害的。他可以在一秒之內評估二步棋，對人腦來說這是很驚人的；但和電腦比起來，就實在不算什麼。深藍的程式到底能跑多快？一秒二百萬步——快得足以讓正經八百的卡斯帕洛夫臉上無光。這般令人難以喘息的速度，並不必然意味著深藍可以在棋賽中打敗卡斯帕洛夫，只不過表示這部機器能「思考」得更快。各界一直假設，如果電腦要在棋賽中打敗人類，就必須擁有最接近人類的特質，也就是直覺，但至今尚未出現擁有這種特質的電腦。

雖然有這麼多變數，但葛斯納發現自己堅定支持深藍，就像父親會支持參加球賽的兒子一樣——只有一點不同的是，這個「兒子」有可能創造歷史。既然對結果有了這麼高期待，這位IBM的最高執行長開始覺得有壓力了。他多麼想讓大家都知道，他在IBM所做的事是可信賴的、認真的、長遠的。隔壁房裡的那台超級電腦，看來就像是他說服別人的最好籌碼，說明他在公司所做的不只是整頓而已；事實上，他已展開行動，要讓IBM成為美國最受推崇的企業。

他接管IBM才不過四年時間，當他在一九九三年四月獲任命時，情況確實很糟、很可怕，這家公司看來正經歷死亡的劇痛，每年都虧損幾十億美元，短期內還看不到任何復甦的希望。幾乎沒有人期待他能夠創造奇蹟，這家公司只靠奇蹟也是不夠的。然而，過去四年來，葛斯納創造出一個又一個的奇蹟，證明當初那些惡意批評他的人都錯了。他做了一系列的改革，包括：縮減過多的形式、找出各種節流的方式、管制公司的各項花費。他以超乎他人所預期的速度讓IBM轉虧為盈，為自己贏得美國企業最偉大的整頓大師之一的稱譽。

當他看到眼前這一幕不協調的景像時，他比誰都明白，IBM值得世人的尊敬。他知道華爾街的分析師仍然不把他當一回事，只認為他雖然能改善IBM財務，但卻無能力讓公司成長，重振昔日的光輝。所以他需要一些能傳達出「嘿！IBM重振雄風了！」這樣訊息的事件。這就是為什麼這場在小房間裡進行的棋賽，對他而言那麼重要的原因。當前，媒體全都追著華盛頓瑞德蒙(Redmond, Washington)的軟體大王（微軟，Microsoft），華爾街的分析師陶醉於網路新興公司帶來的新氣象，還有那麼多成長比IBM快的電腦公司，因此，深藍的勝利將會讓全世界正視IBM的復甦，給葛斯納應有的評價。

卡斯帕洛夫與深籃已進行到六戰中的第四場比賽。到目前為止，人和機器還陷入平手的僵局：各勝一局，還有兩次平手。最後兩場比賽訂於周六和周日舉行。

就在葛斯納到達的時候，深藍正處於劣勢。卡斯帕洛夫剛使出個大膽險招，做了個犧牲打，氣氛頓時緊張了起來。接下來幾小時，雙方總計走了五十六步棋，但沒有一方占上風，最後以和局收場。這讓深藍小組非常，非常擔憂。


為小組打氣

為了重振低迷的士氣，葛斯納說了一番激勵的話。想到IBM從這場特別的比賽中所獲致的正面評價，葛斯納熱切地說：「各位很了不起。」葛斯納當然喜歡這個發展，媒體正吹捧著他和他的公司（相反地，當文章對IBM不怎麼有利時，
偶爾葛斯納也會反對媒體）

在本周稍早進行第三場比賽時，卡斯帕洛夫—深藍網站僅當天就已經有二千二百萬次的點閱率。這場比賽的另一項作用，則是讓三十萬的IBM員工因共同的目標凝聚在一起。他們不只是員工，還是死忠的擁護者，他們聚集在IBM各個辦公室的電視螢幕前，觀看每場比賽的三十分鐘精華；這個場面看來不像是一場棋賽，而是是周一晚上的足球大賽。

這場歷史性的棋賽，終於在五月十一日星期天畫下句點。歷經八天的拉鋸戰，最
後的勝利者終於誕生了，遠遠超出所有人所預料的，最後的贏家是深藍。葛斯納樂極了。電腦的勝利將帶來更多有關機器如何在棋賽中打敗人類的辯論，有些人會爭辯電腦處理資訊的速度是致勝秘訣，有些人則把功勞歸於電腦的思考能力。但真正讓葛斯納興奮的是，將有許多人談論深藍的勝利對資訊科技業的意義。

假如，深藍在一九九七年春天的比賽中輸給卡斯帕洛夫，葛斯納也不會太失望；即使沒有勝利為IBM帶來可觀的宣傳，他仍對自己的決定信心十足——支持大型主機成為IBM最主要的產品線。但現在有了勝利的光芒，葛斯納相信，過去一直懷疑他能否重振IBM的整個商業世界，如今將會起立為他鼓掌。他覺得自己終於沈冤得雪了。


深藍的勝利開啟了新的一頁，是電腦史上的分水嶺，它開啟了各種可能，有些是正面的、令人興奮的，有些絕對是負面甚至可怕的，一切都預告著，電腦的行為模式有一天將會和人類一樣。如果這個事件是一個新的開始，也要花幾年才能理出頭緒。此時此刻，這個勝利帶來大量的關注，全都是有關葛斯納和IBM的正面消息。勝利有助於消弭葛斯納在過去四年內所承受的痛苦和失望；也讓人們忘記，不過四年前，IBM還在生死關頭掙扎著。


步上失敗之路

沒有IBM的世界？聽起來很荒謬，就好像是一個沒有電視、汽車或棒球的世界。
IBM向來是美國最偉大的機構之一，也是美國最有勢力的組織之一。華爾街向來視IBM的股票為藍籌股。幾十年來，這家公司是史上最成功的企業。追根究底,這家公司是做電腦的，但如果只把IBM看成電腦製造商，就又漏掉了這個企業既具滲透力，又無所不包的特質。因為這是一個改變美國企業面貌的機構，是改變美國人工作和思考方式的機構。這是積極進取的湯瑪斯‧華森所建造的公司，是一個和美國聯邦政府一樣堅固、一樣歷久的組織。外人叫它做「藍色巨人」，外號取自其耐用的電腦主機顏色。這個名稱代表的不只是其規模，也代表它偉大的程度；不只是生產產品，而是最好的產品；不只是生存，而是蒸蒸日上的營運
。

然而，當這家巨型電腦製造商進入一九九○年代初期，整個公司似乎屈膝低頭，步上衰退之路。IBM的創建者恐怕會大吃一驚，畢竟，他們以敏銳的商業見解，把這個公司建立成一個企業強權。自一九二○年代的初期開始，這家由老華森創建的公司就一直能準確掌握商業的整體環境。到了一九五○年代初期，更是如此，那時IBM的領導者開始感覺到顧客的口味已從一種科技轉到另一種科技，從電子計算機換成眩目的電腦新世界：突然之間，選擇以新的主機科技整合資料處理的公司，發現企業成長全新的可能性。IBM實際上也攻佔了這個領域，自五○、六○到七○年代，IBM一直是主宰的力量。的確，「IBM」幾乎等同於「電腦」這個名詞。在一九六四年時，當IBM搬進位於紐約州艾蒙克山丘(Armonk, New York)上佔地遼闊的企業總部時，這家公司不只是主宰著電腦業，也是當時美國企業的典範。

一九八○年代顯然仍然是IBM另一個輝煌的年代。這家公司的財務報絕對令人眼睛為之一亮；從一九八○到一九八九年，IBM的稅後營收達五百一十億美元，比世界上任何一家公司都多；一九八七年其市場資本價值達到一千○六十億美元，三年之後，IBM是《財星》◆(Fortune)◆雜誌五百大企業中最賺錢的公司（五十九億八千七百萬美元），該年的營收達到六百九十億美元。

然而，到了一九八○年代後期，IBM開始進入艱困時期，公司裡自大的主管死守長程的遊戲規則，看重大型主機更甚於新興的個人電腦。在八○年代初期，這家公司未能跟上資訊科技世界的重要改變——個人電腦。一九八二年，IBM推出自有品牌的個人電腦，其個人電腦體積小，又便宜，各行各業的人都能擁有，這是在此之前無法想像的事。有那麼一段時間，IBM是個人電腦產業的霸主，但較小型的、更積極介入市場的競爭者，正一步步地蠶食IBM在個人電腦市場的佔有率。一九九四年，康柏電腦(Compag)取代IBM，成為個人電腦第一大品牌。IBM也錯過了其他科技革命的列車，往後這些都使IBM付出嚴重的代價。

隨著商業環境不斷改變，IBM也不斷地將市場佔有率拱手讓給新興的競爭對手，但IBM的主管們卻變本加厲地持著駝鳥心態。無可避免地，當市場佔有率下滑之際，公司財務開始大出血，到一九九二年底時，公司已經沒有現金了。一九九三年時，IBM似乎已慘遭電腦產業巨獸的重擊，眼看即將要倒閉了。這一年是IBM歷史上最艱苦的一年。雖然它在一九九二年的營收是六百四十五億美元，仍然很亮眼，但公司已是連續第二年虧損——這一次，虧損額達到驚人的六十八億美元！結果，有十一萬七千名IBM員工被裁員，公司被迫刪減兩百八十億美元的重建費用。

更糟的是，雖然企業再造有可能改善IBM的收入狀況，但幾乎沒有主管敢對「終身雇用」政策動刀，因為這個政策向來是IBM文化的基石。然而雖然聽來很矛盾，但唯一的解決方法就是分割巨大的企業體，拆解一連串較小而獨立的個體，就像拯救病人唯一的方法，是截去用肢、留住軀體。難道這真是拯救藍色巨人最好的辦法嗎？一九九三年一月，雖然拆解公司的計畫已在進行，不過IBM董事會決定，該是更換最高領導人的時候。雖然董事會並不認為IBM還有救，但現任的董事長兼最高執行長約翰‧艾克斯(John Akers)必須走人。公司在他的領導下，已經損失數以十億計的美元了。


有人要接這個工作嗎？

IBM財務的慘況早已不是秘密，所以要找人來接下這個艱難的任務，並不是件容易的事。一開始，董事會還希望能吸引到業界的優秀領導人來接掌IBM。他們優先考慮在科技領域擁有優異紀錄的人；爭議處在於，只有一人能率領IBM走出泥淖。他們向幾位美國頂尖的最高執行長放風聲，被點到名者都表示受寵若驚，但沒有人敢碰這個燙手山芋。他們看過所有的負面報導，不想因為經營一個簡直沒救的公司，而毀了自己好不容易建立起來的名聲。

董事會愈來愈絕望。剛開始時，找一位擁有管理科技公司豐富經驗的人是重要的條件，但隨著被拒絕的次數增加，標準逐漸向下調整。董事會除了降低標準外，別無選擇。新的IBM最高執行長不一定需要科技經驗，但最好擁有改造大公司的經驗。董事會部分人士開始將焦點放在某位人選身上，也就是當時經營大型食品和煙草公司RJR納貝斯克公司（以「門外野人」著稱）的路‧葛斯納。他擔任RJR納貝斯克公司的董事長兼最高執行長已經四年，之前曾在美國運通卡公司擔任董事長達十一年。他曾多次拯救和修補困境中的公司，使公司轉虧為盈，
所以負有盛名。問題是，他沒有管理科技公司的直接經驗，有些董事很擔心這一點。但隨著愈來愈多的董事把眼光鎖定路易‧葛斯納二世身上，他們也愈發認定這是個正確的抉擇。一九九三年四月，葛斯納接任IBM的董事長兼最高執行長。在IBM公司史上，這是頭一次從毫不相關的領域中找到領導人。幾乎沒有人認為他有機會拯救IBM，多數人認為，這家由湯瑪斯‧華森所創立的公司將凋零。葛斯納面臨的任務，絕不遜於美國企業最艱鉅的管理工作。他要復興一度被視為傳奇的象徵，當確定公司得救後，就要將病患帶離加護病房。沒有人指望葛斯納將IBM扭轉回復到早期全盛時期。那似乎是不可能的事。

但七年後的今天，路‧葛斯納已成功扭轉IBM的劣勢，再次打造出全球最偉大的電腦製造商。美國商界幾乎沒有人敢相信，但也沒有人否定葛斯納，他確實完成了人人都說不可能的奇蹟。葛斯納接下一家停滯不振的公司，並在一九九八年將其主持的IBM變成一家歲入達到破紀錄的八百一十七億美元的公司，這個數字較前一年成長百分之四（前一年是七百八十五億美元，在美國企業的營收比排行中名列第六）。他還扭轉了IBM連續三年——一九九一、九二和九三年——虧損的下跌趨勢。在葛斯納的重整下，IBM在一九九八年時的獲利達六十三億美元，較前一年增加二億美元。葛斯納之所以能夠創造奇蹟，是肇因於一種企業再造的手段，但這個方法過去一直不被IBM前任領導人所接受。葛斯納以外來者
全新、徹底的觀點，仔細檢視IBM的每個鮮為人知的地方。接著，他開始採取行動，重建一個全新、更有競爭力的IBM，更為顧客導向、更能洞察不斷變遷的商業環境的公司。

為了讓IBM再次成為賺錢的公司，葛斯納必須和一個陳年老問題角力——如
何讓IBM這等規模的公司穩健而持續地成長。IBM的長處（以及其短處），就是它仍然是一家以硬體為主的公司。在一九九八年全年營收中，有三百四十七億來自硬體的銷售。然而，這些硬體的銷售成績，自一九九五年以來，就沒有再成長。更糟的是，IBM在一九九八年年終結算時，業績下滑將近一半，大約四百億美元。整體而言，IBM的成長情況並不理想（一九九八年只有百分之四，一九九七年百分之三‧四，較一九九六年的百分之五‧六下滑；比起一九九五年百分之十二的成長率，更是差多了）。

缺乏有效的成長幅度，正是葛斯納奇蹟並沒有完全生效的強力證據。他藉著系列的商業讓IBM再次成為能獲利的公司，但這與刺激公司成長沒有多大關連，甚至毫不相干。這一直是路‧葛斯納兩難的困境。他為了重振IBM所做的努力，或者說得更精確點，由於他的努力，葛斯納和IBM合作促成了本世紀最具啟發性的企業故事之一。

路‧葛斯納如何達成IBM的重振工程？他成功地做了哪些事？他哪裡失敗了？回答上述問題，是本書的主題。我們將利用葛斯納的管理秘訣和企業策略，做為本書的組織架構，介紹讀者了解，這些秘訣和策略是如何成為IBM復甦的關鍵。但我們同時也會檢驗葛斯納策略中的缺點，說明這些缺點為何會讓IBM無法和過去一樣，成為一家成長型的公司。

<u><b><FONT COLOR=#AA5555>● 作者簡介 ●</FONT></b></u>
<font color=#3366CC>
勞勃‧史雷特(Robert Slater)

勞勃‧史雷特先後在《時代》、《新聞周刊》和合眾國際社有二十五年的計者工作經驗，曾撰寫過多本暢銷的企業叢書，包括《歐維茲—好萊塢最有權勢的經紀人》、《奇異之眼—全球最具競爭力企業領導人傑克‧威爾許的領導秘訣》，以及《梭羅斯旋風》。

<u><b><FONT COLOR=#AA5555>● 譯者簡介 ●</FONT></b></u>
<font color=#3366CC>
袁世珮

國立台灣大學新聞研究所碩士暨外文學士，現任聯合報記者，譯有《N世代》(合譯)、《卓皮納斯文化報告》、《企業強權》