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DOT-COM 經營之道－揭開網際網路公司的神秘面紗
分類：
行銷企管
／
電子商務
出版社：
和碩科技
出版日期：2000/3/1
ISBN：9570310049
書籍編號：sb0059855
頁數：0
定價：
300
元
優惠價：
88
折
264
元
書價若有異動，以出版社實際定價為準
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分
享
內容簡介
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<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容簡介</FONT> 本書的研究動機來自於：為什麼傳統產業進軍電子商務並不如預期般的成功？是不是傳統產業企業在電子商務環境中適應不良？因此，本書作者試圖從網際網路公司本質、網路應用服務與企業實務運作等三大層面，逐步帶領讀者探討網際網路產業的特性。 第一部份由作者採訪國內外專家學者的意見，歸納出十六個電子商務經營上的重點。 第二部分由作者採訪國內電子報、人力仲介服務、電子郵件服務、入口網站、網路社群與網路資本市集，深入挖掘網路應用服務的成功之道。 在第三部份中，作者以自己創業的經驗，親身說明成立電子商務公司需考慮的重點。本書作者期望社會大眾除了網路股狂飆的投機心理之外，可以透過本書帶動更多人研究網際網路的興趣。 <FONT COLOR="#AA0000">■ 內文選錄－－</font> 身為網際網路國度的一員，台灣網路公司紛紛仿效美國網路公司的做法，陸陸續續在國內外募集資金，以便獲得投資者的青睞或是壯大自己的規模。 在做法上，網路公司會先去找知名的創投公司，以確保在美國NASDAQ（或是其他國家網路類股）上市上櫃的機會。當該公司上市上櫃之後，便向社會大眾募集資金，然後購併其他有潛力的公司把自己壯大，以便將該公司規模達到世界級的水準。 新成立（start-up）的網路公司要到達上述的階段並非一蹴可及。當初他們或許只是一個工作團隊默默地在開發技術，談不上一個功能健全的公司組織。當這個團隊在產品開發成熟之後，需要發揮網路財務槓桿原理，快速吸收人才以便擴大公司的營運規模。 網路企業家成功經驗 許多網路先趨者以自傳的方式描述當初募集資金的艱辛，讓我們一窺網路財務槓桿的訣竅。《Netscape—網景創辦人克拉克傳奇》與《@趨勢—全球第一Internet防毒公司創業傳奇》分別代表美國網景通訊公司和台灣趨勢科技公司募集資金的過程。這兩本書一開始都以公司股票上市上櫃的經過，作為網際網路奮鬥史的開場白。 對於一個新成立的網路公司來說，如何慎選創投公司是一門相當大的學問。網景通訊公司創辦人吉姆‧克拉克（Jim Clark）發現，許多剛成立的公司資金上的消耗十分快速，他個人出資的三百萬美元資金很快即將用罄。由於創辦網景通訊公司是吉姆‧克拉克事業的第二春，因此他以當初經營「視算」（Silicon Graphics）公司的經驗謹慎地與創投公司打交道。 吉姆‧克拉克決定在公司剛發展的時候，用自己的資金全心全力投入製造與銷售產品，不僅可以避免該公司股權太早被外界稀釋，同時可以用該公司的成績來爭取較好的資金條件。吉姆‧克拉克發現當公司資金消耗太快時，必須進入下一個階段資金募集的階段，他提出一個大膽地條件：創投公司須以三倍創辦人原始價格購買該公司股權，而且他們需參與董事會以便提供創投公司的管理經驗。 一旦公司到達下一步發展階段時，吉姆‧克拉克認為公司股票上市將是一個行銷上的險棋：一旦公司上市成功就會瞬間成名，否則就沒沒無聞。當吉姆‧克拉克聽到競爭對手股票即將上市的消息之後，他趕緊說服該公司董事會第三個資金的計劃：股票上市。後來證明吉姆‧克拉克的策略是對的。一九九五年網景通訊公司股票上市隔天《紐約時報》訴說著網際網路公司的傳奇故事：一家成立十五個月、並無分文收入的網際網路公司，當天的投資報酬率高達百分之一百五十。 台灣趨勢科技公司則提供選擇在海外市場上櫃上市的經驗。身為全球網際網路防毒領域的翹楚，趨勢科技公司為了達到在日本上市的目標，因此需要軟體銀行（Softbank）公司入股來協助他們上市。同樣是創辦人陳怡蓁對於外人入股有些不捨，但是創辦人張明正強調：「我們要的不只是軟體銀行的入股，而是它在日本上市的經驗、以及在軟體銷售方面對於趨勢的助益」（《@趨勢》，p.238）。 這兩位趨勢科技公司創辦人與軟體銀行公司財務長北尾在長達八小時的談判中，成功地說服軟體銀行公司將趨勢科技公司價值從軟體公司定位為網際網路公司。結果軟體銀行公司協助趨勢科技公司十八個月內上櫃、以承購百分之三十五趨勢科技公司的股權，百分之一百八十的投資報酬率為計算基準。 趨勢科技公司有了日本上櫃成功的經驗與網路即時提供「梅莉莎」（Melissa）解毒碼而舉世聞名之後，他們開始討論在美國NASDAQ上櫃的可能性與上櫃帶來的價值。他們認為美國NASDAQ上櫃不僅可以「拓展趨勢科技在歐美市場的佔有率」，而且可以「發行美國信託憑證（ADR），也有助於收購或合併其他美國網路軟體公司」（《@趨勢》，p.22）。 渴望被購併的破產公司 當許多網際公司覺悟到無法在網路中稱霸一方時，轉而希望以購併方式來擴大他們事業版圖。《數位時代》總編輯詹偉雄一語道破他們的心聲：「如果企業沒有購併別人的機會，那就創造自己成為被購併的對象。」 一九九六年美國連線（Wired）公司撤回首次股票公開發行的消息，斷送許多網際網路公司的夢想，這才發現不是每個網路公司都可以掌握網路財務槓桿的技巧。「伍爾夫新媒體公司」創辦人邁可‧伍爾夫以自傳的方式，赤裸裸地揭露他們與搜尋引擎公司Magellan洽談購併案背後的秘辛。 我們現在對於虧損經營的網路公司不會大驚小怪，這個觀念可是當時網路先趨者排除眾議，以財務槓桿來擴大公司的經營規模。當伍爾夫新媒體公司虧損超過收益兩百萬美金、而資金即將在六個月內用盡時，該公司董事會討論公司融資的可能性，包括：過度性融資（就是公司在下一波資金尚未到來之前的暫時性貸款）與中層融資（就是公司在未上市之前先向大股東募款，而大股東的形象有助於提昇該公司的價值）等方案。 當伍爾夫新媒體公司董事會決定融資之後，該公司出現一批企管顧問專家，以便建立公司形象將來與華爾街資本家打交道。後來，透過介紹該公司有機會和進行中層融資的Magellan公司進行公司合併的機會。當時兩家公司描繪著合併的遠景：Magellan公司完成中層融資之後，公開發行的機會就水到渠成了。一旦伍爾夫新媒體公司能在Magellan公司完成中層融資之前合併，一個市價三億美元公司遠景就在眼前。 雙方公司對於合併的遠景都非常興奮，但是雙方需要進一步磋商：到底是東岸的伍爾夫新媒體公司合併西岸的Magellan公司，還是Magellan公司合併伍爾夫新媒體公司呢？根據邁可‧伍爾夫的觀察，雙方討論的會議刻意製造出一流的場面，十分融洽的氣氛，有助於討論雙方的企業目標。然而，雙方談話暗藏玄機，伍爾夫新媒體公司代表發現Magellan公司目前並沒有確定中層融資的計劃，甚至連過度性融資也沒有。 原來，Magellan公司擁有公開發行的資金其實是在放空氣，他們建造一個網際網路的虛幻夢想，以便達到財務槓桿的目的。在當時伍爾夫新媒體公司具備接近損益平衡的能力，Magellan公司每年背負千萬美元的大幅虧損的情況之下，兩家公司合併等於是伍爾夫新媒體公司背負一家破產的公司，因此伍爾夫新媒體公司不抱持任何合併的想法，合併宣告失敗。 從以上的個案來看，哈網董事長陳金印認為雙方直接透過中間人的引介，越過double check 的階段，導致於雙方的合併案失敗。陳金印提到進行合併案的雙方通常會委託專業的會計師進行稽核的工作，確定雙方溝通的內容與公司內部的條件一致之後才會進行合併。 公司籌資三階段 美國創投公司Activa Venture的創辦合夥人魏瑞星發現一般美國新公司向大股東籌資時至少可以分為第一階段的seed run、第二階段的first run與第三階段的second run等三個階段，企業在每個階段運用籌資的策略上並不相同。 網景通訊公司創辦人吉姆‧克拉克個人出資的三百萬美元可說是新公司成立的種子（seed）基金。魏瑞星笑著說一般新成立的公司可沒有這麼幸運，而且他認為並不是每家公司需要那麼多的資金。以他看到的美國公司為例，一家新成立軟體公司的種子（seed）基金大約是三十至五十萬美金左右，而一家新成立的IC設計公司的種子基金大約是一百萬美金左右。由於一家剛成立公司存在較高的風險，通常在seed run的股價比較低，創業家通常以「夠用就好」為籌資的標準，這樣他們就不用放棄太多公司的股份。 一旦公司逐漸建立商譽、營運的雛形或是成功的跡象，創業家就會開始進入first run 或是second run 並提高公司的股價。整體來說，公司運用這種策略可以同樣獲得在seed run中一次募集的資金，卻又不用失去太多的股份。魏瑞星強調這種策略對於軟體公司或是網際網路公司來說尤其奏效，因為這類型的創業家初期所需要的資金並不像硬體公司那麼多，頂多就是工程師的薪水或是一些便宜的低階電腦就可以。這樣的情況對於硬體公司來說可沒那麼幸運，因為他們必須購買昂貴的設備因此需要較高的資金。 由於新公司在first run 或是second run籌資時需要對大股東說明，因此在公司說明書中大多會提到技術、公司經營，以及介於法律與非法律之間達到共識的條款（一般稱為term sheet）。魏瑞星指出，如果新成立公司的創辦人並沒有那麼多的資金，或是（硬體公司）初期需要大量的資金，也會跳過seed run階段直接進行first run或second run的籌資階段。 魏瑞星觀察到許多網路公司樂於採用這種「跳躍式」籌資策略。由於許多網際網路公司的創辦人非常年輕而又首次創業，因此他們個人並不會有太多資金。此外，創投業者大力鼓吹這些年輕創業家採用這種策略，因為大量的資金不但可以避免以後募資的困擾，而且還可以轟轟烈烈地宣佈新公司的成立。當然了！創投業者並不會告訴這些年輕的創業家：「嘿，我們已經持有你公司大量的股份了！」 購併不是投機 雖然目前網路公司流行互相投資與購併的文化，但是數位時代雜誌總編輯詹偉雄指出國內外企業在運用購併策略上的差異性。在他的觀察中，美國Amazon購併其他公司是將利潤表現在網際網路的本業之上，而國內企業只是為了投資其他公司，利潤則是反映在業外收益上。副總編輯何琦瑜則進一步認為，國內的企業或許是利用資金來維持彼此策略結盟的關係，以便擴大網際網路的經營版圖。 針對許多公司掙扎在用心經營與投資購併之間的兩難，詹偉雄認為企業間的投資與購併活動或許會影響到原公司社群會員去留的意願，但是站在提高價值的角度來看，這樣的行為或許對於該公司的長期發展是有幫助的。 哈網公司董事長陳金印同樣站在這樣的觀點來考慮企業購併的動機。他觀察到目前許多人在購併觀念上普遍抱持的「以大吃小」的投機心態，而不是雙方以網際網路來共同創造價值。陳金印觀察到網際網路的世界中，如果公司無法從自身的格局達到理想的營運規模時，可以考慮透過購併來快速創造網路價值。因此，陳金印認為從創造網路價值的角度來看，購併是中性的字眼，並不是投機的罪惡字眼。
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