新絲路網路書店-逆領導思考──傾聽追隨族工作哲學．行銷企管/企管‧資訊科技

內容簡介
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<FONT COLOR="#AA0000">■ 序</FONT>

本書所談的，是有關追隨族（followers）的體驗，及如何與領導者共處。對某些人而言，成為追隨族的一員，或許意味濫竽充數。不過對身為追隨族的人來說，他們唯一的使命，便是服從領導者，實踐共同的信念，完成自我的任務。由於這些追隨族的誠心奉獻，新企業得以生存興隆，候選人得以出線，而各種新宗教也才能突破地域限制，遠播海內外。本書將詳述這些積極、聰敏的追隨族如何群策群力，實現人類的夢想。

說到追隨與領導，首先請特別注意以下三個驚人的發現：
．大多數組織的成功，領導人的貢獻平均不超過兩成。
．追隨族是剩餘八成成功的關鍵。
．無論頭銜多高，收入多驚人，絕大多數人都是當追隨族的時候多，而身為領導人的時刻少。

既然如此，為何大家總是重領導而輕追隨？為什麼我們不願正規自己是追隨族一份子的事實？

長久以來，追隨族始終未獲重視，而本書所要極力闡揚的，便是這股被忽視的力量以及擁有這份實力的模範追隨族。由於這些安於其位的追隨族不斷奉獻，企業與組織才得以勃興、成長茁壯。而這些模範追隨族究竟是何許人？我們該如何向其學習，成為一個真正具有實力的追隨族呢？儘管本書大量探討追隨族的角色，對領導者來說，一樣有其價值，因為他們可以從一個嶄新的角度去審視自己所扮演的角色。

領導未必適合你
放眼天下，從東歐、前蘇聯、中國大陸，甚至到非洲，群眾的力量都已逐一顯現，他們不但掌握小我的人生，同時也主宰國家的命運。無庸置疑的，90年代顯然是追隨族的時代。在工作上我們可看到，強調團隊精神與合作，已然成為一股擋不住的潮流。無論是公司或工廠，都掀起一波波的草根運動。

群眾力量日漸強大的同時，領導者的體質也越變越弱。群眾開始向領導者的特權挑戰，質疑領導者的權威。群眾越來越清醒，不再盲從權勢與謊言，或迷惑於頭銜與地位。現今追隨族所信奉的圭皋，是領導者的專業能力與崇高的目標。

若說人們在90年代得到什麼教訓，或許就是大家逐漸明瞭，幾乎人人都具備追隨與領導的潛能。我們必須認清追隨族與領導者之問的界線，不再像以往那般涇渭分明，否則我們將埋沒自己的領導力，而淪為盲目的追隨族。

在著手寫本書前，我曾多方參考資料。首先，我對七百多人做意見調查，徵詢他們對追隨與領導的看法。受訪者平均年齡三十七歲；至少有十三年工作經驗；曾待過三家公司；先後在九個經理手下做事；他們分屬於二十個不同的企業。其次，為得到更豐富的訊息和個人軼事，我又從中選合適的對象，與他們進行更深人的訪談。深談的對象中，有的樂意以真實身分示人，有的則要求保密。無論如何，我都尊重他們個人的意願，最重要的是，我期許自己能不負眾望，正確地傳達他們的觀點。

另外必須一提的，就是我曾在許多企業的研習會上發表有關追隨術的看法，這些企業包括貝爾實驗室、惠普公司（HP）、國際商業機器公司（IBM）、假日飯店（Holiday Inn）、英代爾（Intel）、愛可樂（Alcoa）、保德信人壽（prudential），以及奇異公司（GE）等企業。這些大大小小的研習會，學員超過一千位，他們提供不少意見，也給我不少啟發，對本書的完成，可說功不可沒。

自1985年起，我任教於卡內基美隆大學（Carnegie－Mellon Univerity）工業管理研究所，開了一門「追隨與領導專業效率」課程，學生一方面協助我進行嚴謹的研究，一方面也將研究結果運用在日常生活中。在研究的過程裡，我們接觸到各行各業形形色色的領導人與追隨族，他們坦誠地與我們分享寶貴的經驗，使我們獲益良多。

在擔任企業顧問十八年的生涯中，我有幸親身接觸到許多優秀的追隨族與領導人，得以深入瞭解有關追隨與領導的種種。我的客戶不乏全美最知名的企業，諸如美國電話電報公司（AT＆T）、愛可樂以及HP等私人企業，還有美國財政部、聯邦房屋銀行貸款委員會等公家機關，以及一些如史丹佛研究學會之類的非營利組織。

過去十年來，有幾個客戶不斷鼓勵我，要我進一步研究追隨術與領導街。其中特別值得一提的是，貝爾實驗室敞開大門，讓我得以接觸到六百多位一流的專業人才與經理人，他們全是追隨族與領導者的最佳範例。

知其所以然
曾有人寫詩描述人類的盲從與無知；在詩中，牛犢誤打誤撞走出一條步道，羊群與狗循跡踏成小徑，而人類則一面抱怨小徑崎嶇難行，一面追隨而前。小徑變成小路，小路成為大道，這是鄉鎮交通「知其然，不知其所以然」的發展模式。也是領導與追隨的盲點。

以我個人為例，我曾身為追隨族，也當過領導者，深知追隨族的苦與樂──我曾受益於出類拔萃的領導人，也在庸庸碌碌的老闆底下吃過苦頭；在我身為領導者時，也明白追隨族何處可取，何處需要改進。我希望在書中綜合個人體驗、研究資料、各方批評以及專家的意見，讓大家對「追隨」與「領導」有新的認識。

儘管本書取材嚴謹，但我無意要對讀者進行疲勞轟炸，灌輸大家有關追隨族的種種教條。相反的，我只是拋磚引玉，希望與各位分享我的經驗，讓大家日後也能對追隨術有一番自我的見解，更能掌握與領導者共處的尺度。

我們的社會不斷製造「領導至上」的神話，對經理人、上班族和學生洗腦，要他們努力做個「人上人」。經過幾代的鑽研，人類始終不知如何造就領導者，真正創出歷史的卻是一群群沒有姓名的人……。

第一部　群眾英雄論
第一章　「人上人」與「領導學徒」
從我著手寫這本書後，經常有人問我：「你到底要寫什麼？」我回答：「追隨術。」他們聞言總是不解地追問：「什麼？再說一遍！」於是我只好耐心地解釋：「追隨術──也就是領導術的反義詞。」接著總會有些人說：「喔，你是指那些唯命是從的人，那些馴良的「綿羊」嗎？」

這時我會義正嚴詞地糾正他們：「不，我是說那些自動自發、聰慧、獨立、勇敢，具有強烈道德感的人。我對模範追隨族與盲從者間的差異很感興趣，我認為，追隨族對任何組織而言，都是無價之寶。」

強將手下無弱兵
不知大家是否聽過酒鬼找鑰匙的故事？有個酒鬼到酒店喝酒喝到三更半夜，結果不小心弄丟了家裡的鑰匙。於是他跪在街燈下反覆尋找，不死心地從一個街燈找到下一個街燈。一位路人見狀問他，鑰匙是否掉在路燈附近。沒想到酒鬼回答：「不，但是這兒有燈光。」

同樣的，身為追隨族的我們，往往會目眩神迷於打在領導者身上的光芒，卻不曾想到，打開成功之門的鎖匙，可能不在聚光燈下，而是在被忽略的陰影中。而其中最重要的陰影，便是追隨術。領袖的產生，要由追隨族來決定；有傑出追隨族，自然會有一流的領導者。依此類推，領導者或組織成功的關鍵，根本取決於追隨族是否效率良好。

在1841年，英國哲學家卡萊爾（Thomas Carlyle）寫了一系列有關英雄主義的書，書中所提出的中心理論為：「偉人」是歷史與變革的主要推動者，「偉人」具有先知灼見，總能洞察凡人所無法參悟的真理。自卡萊爾以降，大半近代學術機構都傾心鑽研領導術，無論是教育系統、管理訓練課程或暢銷商業書籍，都不斷地宣揚此一信念。例如，前史丹佛大學校長甘迺迪（Donald Kennedy）便曾說過，該校宗旨是為社會培養領導人才，他指出：「我們這麼做，是因為我們深信領導人兼具民胞物與的睿智領導力，是延續一切重要事物的最佳保證。」

事實上，其他學校的作風亦然。在一個崇拜英雄的社會中，幾乎人人都相信，伴隨領導術而來的，是成就、革新以及成功。然而在深入研究領導者後，我卻越來越不安。現代「領導崇拜」情結已然在企業界、新聞界和諮詢界崛起，無論是執行總裁、民意代表、企業家、勞工領袖，或是諾貝爾獎得主等等，在獲取資訊、掌握人脈以及動用社會資源等各方面，都比一般人佔優勢。

內心的不安使我自問，領導術的迷思究竟是怎麼來的？如果群眾盲從的對象是運動明星或電影明星，對整個社會的影響還不算大，但若是野心勃勃的激進份子得其青睞，那社會勢必要付出極大的成本。我們的社會不斷製造「領導至上」的神話，對經理人、上班族和學生洗腦，要他們努力做個「人上人」。相對的，等到他們「更上層樓」後，他們的一舉一動，不管是好或壞，都會影響到他人及其組織。

領導者特質
領導術大師、暢銷書作家班尼斯（Warren Bennis）指出，一個領導者必須要具備下列十二項才能：
．革新
．創新
．發展
．服人
．贏得信任
．有遠見
．追根究柢
．有眼光
．開創未來
．向現狀挑戰
．有主見
．行事得宜

此外，他指出，領導者面對變革與創造未來時，常會採取下列十種行動：
．按部就班地實踐夢想
．承擔錯誤
．鼓勵腦力激盪
．鼓勵異議
．樂觀處事
．瞭解管理中的自戀效應
．虛事有訣竅
．有遠見
．瞭解制衡的藝術
．建立戰略同盟與互助陣營

以上雖然只是班尼斯個人的看法，卻少有人提出異議。事實上，每個領導大師對領導者該具備的特質，看法各異。不過，他們所提出的一連串要件，最後都會成為「領導學徒」自我要求的標準。

儘管歷經兩千五百年的研究、一萬多份關於領導術的研究報告，和不斷出版的暢銷書，人類卻始終不知如何造就領導者。事實上，培養領導者並沒有絕對的公式，任何學校都無法保證一定能「製造」出領導人才。目前培養領導者唯一的方式，就是要求學子「效法前人」。

在一般人心目中，領導者永遠是完美的，他們的一言一行，總是為人楷模。不過，完美並非領導力的先決條件。以希臘眾神之王宙斯為例，他不但散漫、好辯，而且小器。再看看英國前首相邱吉爾，他雖然能言善辯，但在社交場合卻處處惹人嫌，只要他一開口，就免不了得罪人。

領導者具有許多特質──有的令人欽佩，有的卻教人不敢恭維。總之，他們絕非完人，不管我們願不願承認，所有的領導者都有缺點，但是我們往往只願相信自己心中那個完美的假象，而對其短處規而不見。於是領導者為了維持形象，往往必須承受壓力，做一些或許與自己本性相違的畢動。等我們發現自己心目中的「完人」根本不是那回事後，不免要大失所望。

談到這裡，我不禁要提出一個掃興的問題：我們為何要自作自受，不斷編織領導術的迷思，任其代代相傳不絕？

盲從後遺症
領導術的迷思對追隨族的影響，比對領導學徒的影響還要深遠。由於追隨族對領導者崇拜不已，因此對領導者幾乎全無戒心。只要領導者善於掩飾自己的缺點，便能博得追隨族的信任，一場你說我做的遊戲就能不斷玩下去。即使領導者將追隨族玩弄於股掌之上，追隨族也心甘情願，為其效犬馬之勞。美國電硯傳教士貝克（Jim Bakker），在真面目尚未被拆穿前，信徒不僅視其為上帝派來的使者、神的代言人，且將自己一生的積蓄都奉獻出來，為的只是未來能在天國中有安身立命之地，而他卻把這些錢揮霍在自己身上，就連家居的狗屋也裝上空調系統。

更麻煩的盲從後遺症，便是無力感。過去五年中，我曾諮詢過許多面臨危機的公司，有些是產品本身品質不良，遭到市場淘汰，有些是缺乏競爭力，被對手打得潰不成軍。而最常聽到的怨言，不外乎公司的領導人缺乏效率，或公司領導階層正處於真空狀態。總之，他們認為興亡圖存是領導者的責任，因此當公司面臨危機時，一般的上班族總是置身事外，認為自己一點責任也沒有。

某家國際性電子公司的部門主管非常強勢，一般員工通常是一個口令，一個動作，根本不需要自己動腦筋，因此養成很深的依賴性。有一次主管發生車禍，必須住院一個多月。剛開始的頭一個星期，大家遵奉主管出車禍前的指示，繼續未完成的任務，因此一切運作如常。然而，第二個星期才過一半，大家就把手邊該做的事都做完了，然後像無頭蒼蠅般，不知所措。於是他們召開臨時會議，在會場中，大家心情沉重，面面相覷，都指望對方想出良策。過了半個鐘頭，有人靈機一動：「如果喬（部門主管）在，他會要我們怎麼做？」大家才定下心來，共商對策。

事實上，領導者萬能的迷思，不僅剝奪追隨族自動自發的本能，也開啟領導者濫用權力之門。有些英雄式的領導者甚至相信，他們天生高人一等，別人自該聽從其命。這些「英雄」有意無意間，總免不了顯露出強烈的權力慾。以美國前總統甘迺迪為例，為了表示與眾不同，他甚至要求親兄弟稱呼自己「總統先生」。此外，也有領導者因過度自我膨脹，以致做出殘害眾生的事來，如希特勒屠殺猶太人之惡行。一旦社會陷入領導萬能的迷思而無法自拔時，領導者便容易掌握過多的權勢，形成暴政。

破解領導萬能的迷思，最主要的目的在於協助大家充分發揮天賦與潛能，邁向成功之路。不過，我們的社會卻認為，這種作法根本不切實際，許多人堅信，唯有領導者具備扭轉乾坤的能力。但是，根據研究顯示，在控制所有變數的情況下，領導者對組織成功的貢獻，僅有一成到兩成。單就個人而論，他們的確已貢獻良多，不過《財星》雜誌的基查（Walter Kiechel）卻指出，領導者固然能發揮某種程度的影響力，但是絕非解決所有問題的萬靈丹。

無名英雄
真正的豐功偉業，有八成到九成得靠追隨族來完成，這些無名英雄才是成功的關鍵所在。沒有追隨族，一切美夢難圓；有了追隨族，移山填海，亦易如反掌。無論如何，我們必須明白，眾志成城絕對要比單打獨鬥來得有效。

每當我深思「歷史上的勝利」時，我的思緒就不免轉到追隨族身上。基本上，我並不相信卡萊爾所說的「領袖創造歷史」；相反的，我總是尋思追隨族如何寫下歷史。

某晚，我待在旅館裡，發現自己手邊除了業務報告外，根本沒有任何東西可看。為了忙裡偷閒，鬆弛神經，我拿起桌上的客房服務項目單，瀏覽有線電視網的電影節目。

接著我想起來，除了客房服務單外，無論任何旅館，房間裡一定有本聖經。我突然想到，不管是佛教、印度教、猶太教、回教、基督教，或其他宗教，幾乎所有的宗教都提供了無數領導者與追隨族的例子。相信沒有人會否認，釋迦牟尼、亞伯拉罕、穆罕默德，以及耶穌都是偉大的領導者。他們所創建的宗教，的確寫下了歷史，但是，其追隨族又扮演什麼樣的角色？

除了保羅（他並非耶穌的十二使徒之一，後來才皈依基督教）外，絕大多數文獻對耶穌的其他信徒幾乎隻字未提。但若非他們積極奉獻，基督教何以能發揚光大？若無他們的群策群力，新約聖經又何以能完成？此外，是誰決定什麼該訴諸文字，流傳後世？是誰傳遞薪火，宣揚教義？又是誰將基督教由耶路撒冷傳到羅馬、安提阿、北非、小亞細亞以及中東？是誰決定該讓什麼樣的人人教？是誰設立基督徒的避難地，並召開集會？是誰在募集獻金，並將之布施給有需要的人？是誰建立教內制度，讓基督教得以廣播全球，而仍舊保有一致性？

總之，由於耶穌的信徒──這些無名英雄的奉獻，才使基督教得以發揚光大；沒有他們，耶穌只能像當代的一些「夢想家」般，夸談自己的理想，卻沒有實現的一天。有了這些信徒後，耶穌才得以改寫歷史。

成者為王
俄國小說家托爾斯泰在《戰爭與和平》中，也曾探討過這個問題，他在描述拿破崙蹂躪歐洲，並打算侵略俄國時，曾經問道：「拿破崙真是位領導者嗎？或者他只是個能夠覺察歷史潮流而置身於前的人？」

托爾斯泰反駁說，歷史學家總是將一切功勞歸諸「偉人」，並在成者為王後，將其所有行為合理化。托百斯泰指出，事實上，英雄要創造歷史，還得靠無數無名英雄的協助。他認為，不管是正義、公理和自由的種種原則，都深植於凡夫俗子的生活中；而人類追求正義、公理與自由的天性，驅策他們在面臨強權的威脅時，能挺身為天賦人權而戰。因此，決定歷史的人，絕不是所謂少數的「偉人」。列寧便曾說過，他並非共產革命之父，他所做的，不過是覺察俄國社會的走向，然後順勢而行，如此而已。

後記：有選擇的未來
我們的社會一向強調歌頌領導者，但是放眼明天，什麼才是追隨族的未來？

我們要追隨什麼樣的領導者，其實操之在己。美國加州大學洛杉磯分校人類學家戴蒙（Jared Diamond）曾赴新幾內亞研究，下機後立即轉搭船隻，結果差點因船難殞命，由此他有深刻的體驗：

我遠遠地便從機場過境室中，看到一群年輕氣盛的船夫拉著一長串裝有馬達的獨木舟，在那兒攬客。我走到碼頭時，立刻有個傲慢的船夫搶上前來，要我搭他的獨木舟，我不及細想便登上去。

當獨木舟離岸幾哩時，風浪愈來愈大，水不斷灌進舟內，沒多久，獨木舟即告翻覆。由於船內有八人，救生圈卻只有一個，在兩名船夫抱著救生圈游上岸後，連我在內的六名乘客，只好抓著翻覆的獨木舟，眼巴巴地在風浪中掙扎。也許我們命不該絕，在太陽下山前，有兩個划著小型獨木舟的當地人湊巧發現我們，將我們分批救起。不料其中一艘獨木舟因為起重，當場沈了下去，又因風浪太大，舟上乘客不諳水性，結果全部滅頂。我與其他乘客則搭著另一艘獨木舟安抵索隆（Sorong）。

事後我一肚子火，不斷責怪船夫的自私與莽撞，讓我險些賠上一條命。我更怪當地警局，想不透他們怎麼會把執照發給那些白痴。總之，我當時認為，千錯萬錯，都是他們的錯。但是後來我在當地巧遇康乃爾大學生物學家布朗（Bill Brown），我將自己九死一生的遭遇相告，他卻平靜地回答，他在搭獨木舟前曾觀察過船夫，結果他認為，那些年輕的船夫根本就不牢靠，因此寧可在碼頭等一會兒，直到有艘拖船來，他才上去，一路平穩駛達目的地。後來我平心靜氣地想，自己其實並不是無辜的受害者，因為我有權可以選擇船夫，甚至船隻，然而我卻輕易地放棄這些權利。事實上，真正須為自身安危負責的是我自己。

同樣的，追隨族也有權選擇領導者，決定自己的命運。不過，要找個值得跟隨的領導者，並不簡單，在尋覓「伯樂」的過程中，追隨族需要分析判斷，還得冒點風險。如果眼前的領導者不符合標準，你大可以不必去追隨他。但是一旦認定領導者，你就得為自己的決定負責。

操之在己
我家在匹茲堡，附近有個市立公園，許多街坊鄰居都認為，這座規模龐大的公園應該進一步發揮功能。他們一直希望在園內設置激發孩子想像力、並適合各年齡層兒童的遊樂場。

他們首次提出這個構想時，市政府官員毫不考慮的一口回絕，於是他們自行著手設計遊樂場，並籌募十萬美元加以實現。在一個春風拂面的週末，他們邀集匹茲堡市民攜帶工具，當下便開始動工。在數百位市民通力合作下，只花三天便告完工。至於接下來的監督維護工作，也全由市民自願負責。今天匹茲堡市所有的兒童能在遊樂場中盡情嬉戲，全拜市民自動自發，群策群力之賜。

事實上，不管有沒有領導者，追隨的力量全都操之在己。而這種力量，是我們與生俱來，任誰都無法剝奪──除非我們放棄它，否則將永遠不會消失。

<FONT COLOR=#AA5555>●目錄</FONT>

序　沒有群眾，就無英雄

第一部　群眾英雄論
第一章　「人上人」與「領導學徒」
第二章　要求狼群領導的綿羊
第三章　群眾的力量
第四章　尋找合夥人
第五章　知足常樂
第六章　為自己把脈

第二部　模式之外
第七章　信心危機：疏離追隨族
第八章　逃離自由：服從追隨族
第九章　守本分的鄉愿：務實追隨族
第十章　沈睡的獅子：消極追隨族
第十一章　內外協調：模範追隨族

第三部　追隨族的領導秘訣
第十二章　領導與追隨的「夥伴」網路
第十三章　建立關係網
第十四章　良知的勇氣
第十五章　擺脫黑五類

後記：有選擇的未來

<FONT COLOR=#AA5555>●作者簡介</FONT>
羅伯侍．凱利（Robert Kelley）

卡內基美隆大學匹茲堡分校工業管理研究院商學系助理教授著有《金領階級》（The Gold Collar Workers）

<FONT COLOR=#AA5555>●譯者簡介</FONT>
楊幼蘭

東吳大學日文系畢業，美國密蘇里哥倫比亞大學新聞學院碩
士，曾任世界新專講師、《中央日報》編譯，現為《中央日報》國際新聞版主編。


開本：25開
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