新絲路網路書店-如何吹響領導的號角（售缺不再版）．行銷企管/企管‧資訊科技

內容簡介
同類推薦
<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容簡介</FONT>

第一章　選戰領袖勇者，羅斯福
Franklin Roosevelt
一九二一年，羅斯福三十九歲時因小兒痲痺而殘廢，經常更換治療的復健工作雖屢試屢敗，反而讓他愈挫愈勇，行動不便更便他養成隨機應變的能力，在主政期間（一九三三──四五年）能從容面對邁阿密遇刺事件、經濟大蕭條、二次大戰，並以新政贏得美國人的敬重。

領袖與民意
過去有人認為領袖與民主是不能並存的，領袖如需仰賴群眾的追隨，豈非大違領袖的根本定義？希臘史家修斯狄底斯便曾指出，雅典人並未能以民意指揮培里克里斯，反而聽任培氏的指揮，因而導出一個結論：「所謂的民主實則是一人之治。」易言之，當人民指導培民時，雅典人才堪稱享有民主。

民主領袖即使在爭取選民時，也絕不肯承認這只是一時的權宜之計，反而會作出固守原則孤軍奮戰的姿態。約翰．甘迺迪（John F．Kennedy）任參議員時寫過一本論參議員風骨的《勇士群像》（Profiles in Courge），他認為真正有勇氣的是那些敢於違背民意，甚而不惜犧牲選票的人。甘迺迪稱許的是，他們放下領導力與放棄追隨者的氣魄。他引用政治領袖韋伯斯特（Daniel Webster）的豪語：「縱是輕舟獨行人海，我也無所懼。」這句話或許更適於形容寂寞的天才、為真理犧牲的烈士、堅毅不拔的知識份子──那些堅守立場不屈不撓的靈魂。然而這些英雄必然就是領袖人才嗎？愛因斯坦固然偉大，卻可能是個蹩腳的參議員。政治技巧也許不是最高明的藝術，但卻是任何群眾領袖都不能缺少的一項獨門絕技。

我們很少聽到有人讚美政治人物是偉大的「妥協家」，這樣的讚美實具有濃厚的寓貶於褒的意味。下面舉的例子是關於十九世紀英國政治家皮爾爵士（Sir Robert Peel）的評論，作者是言詞犀利的記者貝基哈特（Walter Bagehot）：

他憑藉聰明才智與特有的運氣，總能與時代的潮流亦步亦趨，一步也不超前。試觀他所有知名的政績，他總是先因反對這些措施而聲望日隆，之後又因贊成這些措施而得到更大的掌聲。無論是限制穀物進口的穀物法、貨幣政策，或開放天主教信仰，他都不是劈荊斬棘的先鋒。他也不須承受當時反對派的壓力，別人出力，他坐享其成。如果說這些問題只有頂尖的知識份子才能了解，只有慈善家或思想家才會關注，或只有少數堅毅的維新黨員表示支持，皮爾爵士必然站在反對的一方。一旦反對的壓力隨著時間的演變，隨著世人的逐漸了解和反對派的日益接受，而漸漸為二流知識份子所接納，皮爾爵士也會跟著接受。他因一般凡夫俗子的改變而改變。他的信念非常平庸，但他具有超凡的能力使其顯得不凡。他在這些政績上背書，於是他的名字也隨之不朽。

乍看之下這似乎是很言不由衷的讚美，或甚至是寓貶於褒。但類似的評語也留用在林肯身上，他同樣先揚棄廢奴主義者的高超理想，再慢慢引導多數人做某種程度的接受。

一般人總以為政治領袖不應太順應民意的要求，美國歷史上的確出現過一些領袖因賢明而獲得人民完全的信賴。然而，即使在民風順服的十八世紀，華盛頓也因太注重公意而受到批評。

二十世紀最英明的美國總統
美國史上被公認為最英明的總統中，二十世紀唯羅斯福一人。許多作家都推崇羅斯福為領袖之典範，在總統職權方面極具影響力的評論作家鈕斯達（Richard Neustadt）在《總統職權》（Presidential Power）一書中說：

與本世紀任何一位總統相較，羅斯福對自已的權力與其來源了解得最透徹；對權力的追求最旺盛，最能有所發揮，自信心之強烈更是少有倫比。透徹的觀察力加上野心與自信，使他能有高人一等的成就。當代沒有一位總統比羅斯福更像白宮的主人。

評論的重點完全在他的個性本質──他的自信、野心、果決：「權力是羅斯福的情人……，他的作為都是思慮深遠、動力旺盛，加上自信的結晶。」紐斯達眼中的羅斯福就好像歷史家修斯狄底斯看到的雅典明君培里克里斯──歷史上終於再度出現一個憑藉領袖才華左右民意的統治者。

但另一派歷史學者卻批評羅斯福是見民意而轉舵的人。霍夫史塔德（Richard Hofstadter）在《美國政治傳統》（The American Political Tradition）一書中便說他「常以追隨公意為滿足」。因為他是「接收力最敏銳的公器」，顯示「靈活變通既是他的優點，也是他的弱點」。以致於他的滿腔精力常魯莽地消耗掉，「胡佛缺乏行動力，羅斯福則是方向感不夠」。

後來的評論家對羅斯福的順服民意批評更苛，這倒也不是毫無事實根據。他活躍於紐約政壇時，先是反對民主黨的坦慕尼協會（Tammany），繼而又與之合作。他對紐約州長史密斯（Al Smith）的立場也是忽而支持忽而反對。對於國際聯盟的態度更是始於提倡，終於摒棄，成為霍夫史塔德所謂「第一個公開抨擊國際聯盟的民主黨總統候選人」。他不但在禁酒令一事上的態度搖擺不定，在總統任期內對於預算、企業聯盟、農業補貼、保護勞工、援助歐洲等議題也常自毀立場。一九三二年「第一次新政」（First New Deal）帶有濃厚的親企業色彩，一九三五年的「第二次新政」卻轉而親向勞方，這一矛盾現象無論左派或右派的敵友都注意到了，有些人認為他之所以有這個大轉變，是因為害怕左派轉而支持休易．朗（Huey Long）。

羅斯福究竟是傑出的領袖，或只知追逐民意的認同？這二者之間是否有交集？如果我們揭櫫的標準是超然於民意之上的培里克里斯型領袖，答案當然是否定的。其實羅斯福的權力來源正是他對民意的重視，而這種態度又應溯及三十九歲時使他永久不良於行的那次意外。

小兒痲痺事件
研究羅斯福的人一致認為，一九二一年的小兒痲痺事件徹底改變了他。如果沒有患病，他或許可以輕鬆地當上總統，但可能無法成為偉大的總統。在殘廢以前，羅斯福是個親切得有些虛假的人，政治家認為他只算是個差強人意的對手，太急於討好人，有時甚至顯得笨拙。他的一位刻薄的表妹曾譏笑他沒有男子氣慨，是「溫室的花朵」。獨掌家中大權的母親也的確對長子羅斯福保護得無微不至。

屢敗屢試的復健工作讓他變得更堅強。他的雙腿慢慢萎縮，但上半身卻從一個弱不禁風的青年變成肌肉虯結的男子，能夠自如地旋動無用的肢體，反而讓人覺得他整個人充滿了力量。有人說病痛使他更能同情別人的痛苦，的確，在他所建立的溫泉復健中心，他得到從未有過的同志感情。和病友在一起時，他感覺自己不再孤軍奮戰。

很多人在討論羅斯福的殘廢時會流於濫情，替他貼上受苦者的救贖標記，用浪漫派的話彙把他形容得好像是個宿命的藝術家。這種拜倫式的英雄，特徵是因本身的某種缺陷而遠離塵世的享樂，在人為的孤寂中，這個才子為人類創造出新的夢想，這夢想縱使狹隘也必然光彩斑斕。藝術家雖然受苦，卻從痛苦中開花結果，因為痛苦使他和「一般人」隔離開來。

其實羅斯福的殘廢不但沒有使他孤立，反而驅使他走向群眾，當然目的不是尋求同情，他不要任何人的憐憫。關於殘廢對他的影響，評判最犀利的是二位本身也罹患小兒痲痺的作者，華德（Geoffrey Ward）與葛拉格（Hugh Gregory Gallagher）。他們對羅斯福的評語毫不濫情，二人都認為殘廢之後的羅斯福對別人對他的看法極度敏感，進而更積極去左右他人的看法。因為他的不安會讓旁人不安，他必須設法將他們的注意力轉移到他自己感興趣的話題，甚至要娛樂對方，也就是說他在極端痛苦時，還必須故做輕鬆沉著，這使他成為一個絕佳的演員。

羅斯福在公開場合「走路」時必須靠支架保持平衡，假裝用腳在走路，其實他的重心在拐杖和另一邊讓他抓著的人身上（通常是他兒子）。這樣費力的結果往往使他汗流浹背，拿著拐杖的手因用力而劇烈顫抖，兒子的手臂因他的指甲陷人而瘀青。而從頭到尾他都在微笑，甚至說一些笑話以表示他很愉快。明明是痛苦的折磨，表現出來的卻是輕鬆的步履。

不過隨時都可能出狀況。用金屬固定的僵硬雙腿很容易跌倒，一旦跌倒，在重重的支架固定下使大腿無法彎曲，要幾個大漢合力才能把他扶起來。有一次他在律師事務所大樓大廳跌倒時，司機根本無法把他從滑溜的地板上扶起來，不得不臨時找二個人來幫忙。幾個驚訝的大漢在救援的過程中，總能聽到羅斯福的妙語如珠，似乎這是個再滑稽不過的遊戲。根據華德的敘述，當他們把他扶起來以後，「他仍然滿臉笑容，但握在拐杖上的手指節因用力而發白，雙腿極度傾斜以維持平衡，他說「走吧」，便往電梯走去。」再嚴重的跌倒都無法阻礙他既定的行程。

羅斯福很少在公開場合跌倒，一方面因為他後來漸漸放棄在大眾面前「走路」。但對少數了解他的無助的人而言，他的每一次跌倒都是很慘痛的。一九三六年在費城，他要上台接受總統提名時跌倒，但是他仍然側身向旁觀的詩人馬爾侃（Edwin Markham） 打招呼。他的兒子詹姆士努力想扶他起來，「但他還是漸漸歪倒向一邊，突然他的大腿關節處扭曲變形，膝部的支架也在重壓下斷開。」詹姆士手上的演講稿掉落一地，二個保鑣上來扶他，其他保鑣則團團圍住以免讓其他人看到。羅斯福回憶他告訴兒子幫忙弄好支架，「管他的演講稿，把這該死的支架弄好比較要緊，弄不好還演講什麼。」所幸重新裝好的支架沒再散掉，講台上的羅斯福沉著地整理好稿子，對觀眾報以微笑，這次演講也是他最精彩的演講之一。

精心偽裝
經過這類危機的鍛鍊，羅斯福在競選總統時已具備鐵般的自制力。一九三三年他在邁阿密遇刺，當時他坐在敞篷車裏，刺客與他相距約十一公尺，對他連開五槍。站在車邊的芝加哥市長中彈倒下，這時羅斯福毫無畏懼地直視兇手。特勤處的人急著要把車開走，羅斯福卻命令停車，先將市長移到車上，在車子開往醫院途中並為垂死的市長急救。他能如此臨危不亂，是因為殘廢使他過去十年養成臨機應變的能力。羅斯福的親戚第二十六任總統昔爾多（Theodore Roosevelt）一向是他崇敬與模仿的對象，但無論是讀書、作戰、寫作，他似乎部有所不及。昔爾多在一九一二年遇刺時，不顧襯衫滲出血來仍繼續演說，不過羅斯福這次的表現與之相較，也毫不遜色。

至於比較日常的挑戰，如抱他上下車、上下樓梯、坐在沒有扶手的座位上傾向一邊等，周圍的人的反應總在他的掌握中。他會拿對方的弱點開玩笑，或是凝視對方的眼睛，有些小兒麻痺患者稱之為「用舌頭走路」。

如果沒有人可以抱他上樓，他會背對樓梯坐著，靠著手臂的力量一級一級上去，同時一邊談著別的話題，好像他是在做一件很稀鬆平常的事。他隨時需要有人在身邊，突發狀況或想去洗手間時，無人可以幫忙會令他很不安，他最擔憂的是在家裏或船上發生火災。他在日常生活上其實是極度倚賴旁人的，無論上下床、洗澡、穿衣，都要仰賴他人。但他仍維持繁忙的公開活動，而且外人看起來只覺得稍微不便罷了。這樣「高明的騙術」實有賴多種條件的配合，包括講台的精心安排、在擺好姿勢以前絕不允許攝影師接近，他所到之處必須事先安排好特殊的斜坡、洗手間、欄杆等。這種人造形象到一九四四年時達到最頂點，當時病重的他四度競選連任，為展示其體力，坐敞篷車遊紐約，途遇大雨。但特勤處已事先在沿途備有休息站，以保護他並快速地為他恢復體力，方法是幫他脫掉衣服，用毛毯裹住，按摩後讓他喝白蘭地保暖，然後穿上溫暖的衣服。

儘管隨時可能發生今人尷尬的意外，羅斯福還是盡量頻頻出現在公眾面前，這不能不歸功於他旺盛的企圖心與勇氣。他決心不因身體的缺陷阻礙他與選民接近。他被提名後，一反傳統親自飛到芝加哥接受提名，展現他的特殊風格。

當他不能外出時，他便讓人們集中到他身邊，因而能經常性地受訪、宴客、會見議員、記者、名人。他一週召開二次以上的記者會，而且氣氛總是安排得很隨意。總統固定不動，記者則圍在他周圍，記者不能直接引述他的話，但也因此雙方都更能暢所欲言。他不想說的事總能很巧妙地避而不談，同時又能從記者身上獲取他想要的訊息，這一點往往讓他的助理很驚異。不過他對他的消息來源常喜歡賣關子，一方面也藉以表示他很熟悉民情。

演技一流
為了避免在講台上跌倒，羅斯福發明了「爐邊談話」。如此他只要坐著不動就能和全世界溝通，過去人們看到、聽到的政治演說不是出現在新聞上，就是在禮堂裏，禮堂音響效果好、聽眾數量有限，特別適於緩慢而莊嚴的演說方式。而羅斯福這種與聽眾同處一室的風格，造成今人驚異的親切效果，這在美國人民是前所未有的。昔爾多的演說慷慨激昂，威爾遜高雅流暢，胡佛好引經據典。人們只覺羅斯福迥異於過去的總統，是在向他們傾訴與請益。這個不良於行的總統因此悄悄走進了每個家庭。

羅斯福的演說技巧一流，他仔細研究人們對其一舉一動的反應，並運用種種道具使人們的注意力集中在他的上半身。他的夾鼻眼鏡、長煙斗、頭徵上揚的姿勢、誇大的動作、披風、縐帽子，都是為了達到特殊的效果。例如披風就是為了穿脫方便，不需旁人幫忙。

或許有人認為稱一個總統為演員是一種侮辱，指斥雷根「只是個演員」的人當然是帶有貶意。但不可諱言，政治人物的確都須具備一點演戲的技巧。譬如說對選民的無端注意須佯裝喜歡，心裏明明瞧不起某黨員同志，還要與他合作，對選定的攻訐目標要故做憤慨狀。最為一般史家稱道的三個總統，林肯、華盛頓、羅斯福，都有強烈的表演本能。羅斯福礙於身體的限制，無法上劇院（甚至也不能上教堂），華盛頓與林肯倒都很熱愛上劇院。華盛頓最喜歡英國作家艾迪生（Joseph Addison）的劇作《加圖》（Cato），林肯最愛《馬克白》（Macbeth），逢人就愛朗誦。

華盛頓最長於舞台誇張的姿態，當他在聖誕夜出兵特稜頓（Trenton）時，其實是作秀意味大於策略考量。他的多次辭職也是先謀後動，一旦他無法掌握觀眾的反應便會猶豫不決。林肯自知五官深刻引人，特別喜歡拍照，而且說故事能力極佳，可以逗得眾人哈哈大笑。

投追隨者所好
不過演員並不等於領導者，觀眾的欣賞並不代表與演員有共同的目標。影迷不會追隨演員的腳步。但一個受歡迎的領導者絕對免不了借用演員的技巧，尤其必須對群眾的反應保持敏感，隨時注意是否「失去觀眾的心」。羅斯福極少得罪人（除非他有意如此），因此當他在一九三五年不顧人們反對，堅持擴充法官人數時，使許多人大為驚訝（反對者認為他的意圖是「凍結」法院）。

好的領導者懂得投追隨者所好，且絕不輕易逆其道而行。羅斯福知道別人對他的身體狀況格外注意，因而對別人的反應極其敏感，幾乎到了變態的程度。他必須確切分辨別人是同情或憐憫，是紆尊降貴或真心合作，是可憐他或誠心支持。法國哲學家狄德羅（Denis Diderot）說，最好的演員在演戲時同時也是冷靜的觀眾，觀眾的反應絕逃不過他的眼睛。只要觀眾覺得演出太過火，他使會立刻調整收斂。因此演員的知覺同時在許多層次運作，溶入角色的感情時熱情如火，控制角色情感以達到預定的效果時，卻又冷靜如冰。要先有虛假的眼淚才能引出真實的眼淚。

羅斯福懂得控制自己的身體，並掌握別人對其身體的反應，可以說他恰是狄德羅所定義的演員典範。他能化憐憫為景仰。有人闖人他私生活脆弱的一面時，他能玩笑地嘲弄對方的弱點，對方反而窮於應付，自顧不暇。他能讓人覺得自在，也能蓄意讓你不安。喚人小名是他拉近距離的方法（當然對方不能對等回報）。他的兒子詹姆士說，他掌控他人情感的方法有時幾近殘酷。

羅斯福醫生
羅斯福對自己這種能力也充滿自信，他對溫泉復健中心病人的影響比住院醫師遠大，他戲稱自己是「羅斯福醫生」。他了解當時的小兒痲痺患者形同被誼咒，家人覺得羞於見人，會把他們藏起來，加上各種治療方式互相矛盾而又無效，病人很快就喪失信心與鬥志。這些羅斯福都經歷過，而且正身歷其中──追逐每一絲可能的希望，不斷嘗試了無進展又痛苦不堪的復健運動。

溫泉復健中心能夠成功，是因為羅斯福拒絕讓社會決定小兒痲痺患者的生活方式。根據葛拉格的說法，「羅斯福似乎一開始就了解小兒痲痺復健是與醫療有關的社會問題，而非過去大家以為的社會性醫療問題。」這一信念帶給他助人的力量。過去他會盡一切可能遮掩自己的病情，這時卻能將他的弱點完全展露在溫泉復健中心的病友面前，與他們同作同息，學習他們那一套自嘲的幽默。他對病患的性需求也很了解，必要時會提出富挑戰的意見或加以安慰，而且能敏銳地因時制宜。他唯一的另一次真情流露是在二次大戰期間探視傷兵時，當時他坐著輪椅逐床慰問。頁不愧是羅斯福醫生。

作為一個總統，羅斯福掌管的是個生病的國家。各方提出五花八門的經濟處方，羅斯福都願意一一嘗試，只是採用的順序常今人費解。他的猶疑不定招來愚蠢的批評，但他知道醫病要先醫心，他為溫泉復健中心的病患激發的信心是他給大蕭條的美國最好的禮物。他很了解心理因素的重要，先不論病人要如何治療，最重要的是病人要有尋求治療的勇氣。而當時的美國正是失去生存意志的病人，羅斯福確信激發其生存意志是第一要務。

擇善固執
一九三二到三三年閒，美國憲法仍規定總統大選後要到三月才就職。可憐的胡佛總統領導奄奄一息的美國邁入第三年。他的經濟振興政策包括金融管制、控制農產品價格、貨幣控制等，並尋求羅斯福的支持，這些政策羅斯福都贊同（任總統後也確實付諸實施），但他卻拒絕參與，因為他知道當時的美國需要的是當頭棒喝，斬斷與傳統的觀念臍帶。明知自己是將來收拾殘局的人，卻不惜讓現況更加惡化，這的確需要非常的沉著與勇氣。而他的擇善固執正是使美國起死回生的救命丹。他上任後便關閉銀行，進行大規模的管制（後來甚至被指有違憲之嫌），以各種方式增加就業。結果病人終於恢復了呼吸，繼而能下床走動。一個在死水中緩緩漂流的國家又找到了信心與方向感。

後來羅斯福為了把握住追隨者的忠誠，不得不做許多妥協。當時議會的一些重要委員會都被南方的議員把持，為了爭取他們的支持，羅斯福付出不少代價，諸如不再堅持民主黨綱中的反私刑綱領、延緩民權運動的發展（惟獨以公共工程擴大就業機會時黑白平等）等。凡此種種都引起右派強大的反對聲浪，但左派對他更是失望。他的社會福利措施對勞工階級誠然是一大福音，但仔細探討卻是大開倒車，因為同樣的福利富人輕輕鬆鬆就能享受到，窮人卻須付出不成比例的成本。佛朗哥（Franco）在西班牙發動政變時，羅斯福惟恐民主黨內的天主教徒反感，遂不敢對該國的合法政權伸出援手。歐洲的獨裁者上台時，羅斯福趕忙安撫國內的孤立主義者，不是為了爭取他們的支持而是為了安定人心。他的原則是事有輕重緩急，有些事必須等一等。聽眾既是透過千百根絲線來控制，自然必須條分縷析才不致治絲益棼。

認為觀念與政策應前後一致的人，必然要對羅斯福失望。他的經濟方針朝令夕改，就好像他的小兒痲痺症雖然經常更換治療方法，效果一樣渺然。他一些早期的智囊團發現他的政策總是隨著民意的風向球轉變，紛紛憤而離去。事實上他的新政並未真的扭轉經濟大蕭條，只是使其威力略減，調整打擊面，掩飾受害程度。不過，新政也確實讓美國經濟維持運轉不歇，直到二次大戰改變了世界的面貌。羅斯福本不是萬能的，儘管他未能改善經濟難關，至少讓美國人民挺起背脊撐過去了。說到挺直背脊，他是這方面的專家。有一次他坐輪椅去探視傷兵，看到一個為了逃出瓦礫堆自行斷去一肢的壯士，羅斯福說：「我知道你是個毫不含糊的外科大夫，我自己也是不賴的整形醫生。」這是腿與腿的對話。大眾並不完全了解羅斯福的病痛，只知道殘廢的他能欣然走下去，其他人一定也能。

服務型領導
再回到開頭的問題，羅斯福究竟是個領導者或只是被民意牽著走？我想對溫泉中心的病患而言，這個問題是毫無意義的。羅斯福當然是他們的領導者，但他們在他的領導下也獲得解放，羅斯福並未忽略他們的需求，反而在一言一行中表現出處處為他們設想。他們有些需求是無理的、互相矛盾、甚或長期來看反而有害的，但羅斯福皆十分重視且能劍及履及地一一處理，可以說他的領導地位是建築在服務他人之上。

但他也絕不謙卑，他身上絕無一絲泰瑞莎修女（Mother Teresa）的因子，他有自己的目標，只是他知道不能靠勉強他人接受來達到目標，因此他最後選擇的方法往往與群眾不謀而合。唯有群眾成為贏家，他才可能是贏家。偉大的領導風格原不是零和的，領導者之得並非群眾之失，兩者都是因施而得。偉大的群眾領袖如華盛頓、林肯、羅斯福，都深諳個中祕訣。

羅斯福的另一個祕訣是將肢體的缺陷隱藏在堅強的外表下，讓面對經濟窘境與戰爭的國人得以仰望一個勇者的形象，他的仰頭姿勢、翹起的煙斗、最有名的豪氣勃發的笑容，都是人民力量的來源。

前言
那年我剛滿十七歲，從未到過洛杉磯或任何大城市。如何倒車卸貨全然不知，而我父親丟給我一張地圖，標出倉庫所在地，便叫我送一台冰箱過去。就算我找得到地方，到時也得找人幫忙把冰箱卸下來。我父親這一招真厲害，我知道他的用意，但還是遵命照辦。

由於父親離開母親，另娶一個年輕的好來塢模特兒，那陣子我對他不太諒解。當時我在加州準備一項學校的比賽，父親要求我暑假在他的新公司幫忙。我反正需要一份工作，因此就待了下來。父親知道帶領我這樣一個叛逆的兒子兼員工，最好的方法就是讓我獨立，不僅送貨時如此，家用品的買賣也由我全權負責。如果我搞砸了，可能會減輕一些叛逆。如果我表現良好，工作上的成就感或許可以重新拉近父子的情感。有趣的是，表面上他放手讓我去做，結果反而今我順從了他的意思。這就是領導力的作用方式，一方常以偽裝的面貌帶領，另一方在抗拒中追隨。所謂的領導，永遠是兩股力量的抗爭，甚至是長期的對立。

究竟一個人為何須服膺別人的意志？我們常聽到一個簡單的理由：領導者較為優異，平庸的大眾應服從他。但現代民主是不吃這一套的，正如我不肯信服父親的權威。但舊父權社會的確是根植於領導者與追隨者之間的巨大落差。根據修斯狄底斯（Thucydides）的說法，甚至連代表西方民主源頭的雅典人都甘心臣服於「最優秀」的人：

清廉的培里克里斯（pericles）憑藉人民對他的敬重與自身的賢明，而使人民自願順服，握有領導權的是他而不是人民。他既然是受人民擁戴而掌權的，憑恃這一點，他乃敢於違逆民意。

很多人仍然信服這套說法，美國不是常有人慨嘆偉大的賢明領袖如華盛頓與林肯之難再得？好像有個偉人來領導，國家就能再富強起來，只要領導者「夠賢明」，我們就樂於臣服（至於等而下之的我們當然還是心懷戒慎）。

本書所要提出的一個論點是培里克里斯式的領袖在歷史上是罕見的特例。對修斯狄白事情的輕重緩急等，卻輕忽了最重要的基本條件，領導者必須有人追隨。否則再好的構想、再強的意志、再迷人的風範都是枉然。莎士比亞的《亨利四世》（Henry Ⅳ）中有一威爾斯的占卜者葛蘭道爾（Owen Glendower）自誇說：「我能召喚陰世的魂靈。」哈士伯（Hotspur）輕而易舉地反駁他：「誰不會召喚？問題是鬼魂會應召而來嗎？」重要的不是你的召喚有多崇高，而是有沒有人回應。

召喚的號角
譬如說林肯在他那個時代並未懷抱什麼崇高的平等觀念，許多廢奴主義者遠比他更深刻體會奴隸擁有自由與人性尊嚴的權利。林肯自知如提倡黑白平等，伊利諾州必然無人能選上議堂，因此他斷然放棄此一立場：

我不曾贊成促進黑白種族社會與政治地位的平等……，我不曾贊成賦予黑人投票、擔任陪審團、擁有公職的權利，或與白人通婚。此外，我認為黑白種族間存有根本的差異，因此永遠無法在政治社會平等的基礎上共存。但黑白種族又確實是共同存在的，因此其地位必須有優劣之別，我也贊成白人應佔有優勢地位。

林肯不這樣說便不可能贏得勝選，這時候領導者被認可的標準是由追隨者制定的。林肯不能發出群眾還無法接受的召喚。（當然他也可以效法葛蘭道爾向陰世的魂靈高喊，但那只是白費力氣。）

很多人認為追隨者應服膺領導者高人一等的遠見，領導者理應主導，追隨者本當是被動的，林肯的這一面無疑會令這些人失望，他的領導風格是領導者與被領導者彼此互動的。追隨者對自己將被導向何方有置喙的餘地，輕忽這一點的領導者很快就會失去追隨的群眾。所謂吹出「明確」的號角聲，不只是對領導者而言必須明確，更必須對特定的人發出他們能夠回應的特定召喚。

這種說法是否暗示林肯的領導力是群眾賜與的，以致減損了他的英雄氣勢？難道我們期待的是沒有選擇餘地的追隨者？果真如此，被領導的便不是有意識的群眾，而是一群機器人了。

我們很容易接受時勢造英雄的觀念，但卻很難接受領袖也需要追隨者。即使是對邱吉爾最具英雄崇拜心理的人也不能否認時勢對他的重要性，沒有二次大戰的舞台，世人永遠不會知道邱吉爾有喚起英國魂的能耐。其實對領導者而言，追隨者的配合比天時地利更重要。領導者儘管有蓋世的本領、造英雄的時勢，仍然可能無人回應。

因此再也休論什麼領導才能可以放諸四海皆準，可以自歷史背景抽離來傳授，可以作為無往不利的祕訣來學習。一個領袖知不具備追隨者所需的特質便難成為領袖，也就是說這樣的領袖是不合時宜的。我最喜歡舉的一個例子是第五世紀的敘利亞宗教領袖，這些為社會制定政策的人因自律甚嚴面廣受尊重，其中最能忍受飢餓的人被視為最有資格為信徒指點迷津。因此人們絡繹不絕地去請教修道的苦行者西緬（Simeon），可見領導者的條件完全受制於當時追隨者的心態。現在還有誰會去寫《苦行者的領導祕訣》（The Ledership Secrets of Simeon Stylites），教大家如何捱餓自虐以培養領導力？

再看看近一點的例子，美國第三任總統傑佛遜（Thomas Jefferson）認為法國革命不如美國獨立革命成功，原因不是法國缺乏領導者，而是缺乏有識見的追隨者。有德的領導者得不到腐敗的人民回應。傑佛遜認為腐蝕法國精神的是天主教的迷信與君主專制。拿破崙要維持人民的擁戴便須回歸迷信與專制，請教皇為他加冕。

進入人心
看起來林肯的例子使我們遠離培里克里斯的「賢君」典範，反倒愈來愈接近卡內基那種擅長溝通協調的人才。如果說領導者只是在幫助他人滿足需求，只是為人所用的一項「資源」，那麼他所做的不是領導，而是服務。

但大眾並未表達清晰的意志要林肯去實踐，他必須主動去引發需要他服務的事項，在這個過程中，他不免會去影響人們的想法。就好比從事意見調查的人常會以其問題的設計影響調查的結果。林肯的選民中有些主張廢奴，也有擁護奴隸制，更多人根本不願面對奴隸的問題。廢奴主義者是少數秀異份子的領袖，從外界向政府施壓。林肯與他們不同，他必須結合各種不同立場的選民，促使他們對奴隸制至少採取些微反對的態度。他必須說服人們阻止問題繼續惡化才真正符合他們的利益。

當時許多選民反對林肯，就像我在一九五一年反對我父親。林肯並未嘗試扭轉所有選民的偏見（可以說任他們去自由評判），其目的正是要讓他們未來能接受更有利於解放黑奴的政策。他的理論都是以聽者的立場為著眼點。當時獨立宣言的確廣為人們接受，而其中一項規定是人人生而平等。這些服膺人權宣言的人如果不在某種程度上反對奴隸制，豈不是自毀立場？正因為林肯容許人們以漸進的方式去了解奴隸制，後來才得以採取更急進的解決方案。從這個角度來看，他的模稜兩可並不是逃避問題，反而是先發防制問題惡化到難以解決。英國的柴斯特頓（G．K． Chesterton）對於其中的奧妙有精湛的了解。他在《美國見聞》What I Saw in America）中說：

他（林肯）常愛強調奴隸制的不可容忍，同時又容忍其存在，正如一件事尚不可行時他偏要證明其當行……。但這表面矛盾的行事卻勝過一般政客的伎倆，這似非而是的邏輯證明是最合乎實際的。當機會來時，他確切知道該做什麼事，其明確就如晴空降下霹靂。

林肯要掌握每一刻的行動分際，便必須熟諳群眾的各種動機，互異立場的強弱程度及其不斷變動的方向。與其說追隨者必須去了解他，毋寧說是他必須去了解追隨者。這是領導者最耗費時間之處，也因此偉大的思想家或藝術家雖會對他人造成影響，卻鮮少是領導者。一個耿於尋找答案的科學家，通常缺乏精力或耐心去了解受此答案影響的人們有什麼需求，這樣的工作有待另一批人將這偉人的思想普及化。更重要的是，純粹研究的科學家或許也想影響某些人，卻不會根據這些人的需要來修正自己的觀點，不像林肯為了促使人們逐步面對奴隸制的問題，不惜將自己的觀點又修又剪。

我父親在他自己的小格局裡是個天生的領袖。小時候我就覺得他的自我意志太強是幼稚的，當時我不知道他之所以常常能得償所願，是因為他能進入別人的內心，並找到與他心意相符的部分，就好像林肯能夠讓人們勉強接受人權宣言的精神，然後據此逐步推展解放黑奴的策略。父親對待我、我姊姊或高爾夫球友（我當桿弟觀察過）的策略都不同。領導者的私心裏有其無私的一面──要爭取群眾的追隨，必須先設身處地以他們的眼光來看世界。

群眾未必因對領導者愛戴或崇敬，才會受激發或感召而行動（當然，有了愛戴崇敬更易受感召）。我按照父親的期望去工作時，對他並沒有什麼景慕之心。相對的，我們所做所愛的人未必會因我們的敬愛而成為領導者。

因目標而結合
假想一群員工要開會討論如何抗議雇主在聘僱與升遷上歧視婦女，會中一名講者言辭犀利引人，聽眾甲深感佩服，不但場場蒞聽，私底下更想模仿她的口才。但是甲對討論的議題毫無興趣，聽了以後也未變得更關心。相反的，聽眾乙與演講者素未謀面，對她也不特別具有好感，只是一向對雇主不滿又不知如何集眾人之力與其相抗衡，現在在演講者一呼之下立刻熱心響應。這個例子中誰是追隨者？如果說是乙（顯然應該是），那麼崇敬、仿效之心、影響力都不是構成追隨者的條件，真正必要的條件是擁有共同的日標。

到日前為止，我只討論了「領導者」與「追隨者」這二個因素，至少這比單向討論領導者的觀點還差強人意，但苦不觸及第三項因素：目標，我們的討論恐怕沒有太大的意義。第三項因素不是突如其來附加上去的，是領導者與追隨者存在的根本理由，也是二者之間的等號。追隨者並非臣服於領導者個人之下，而是自願與其一起追求共同的目標。例如我為父親工作，共同目標就是讓他的新事業欣欣向榮。當然，父親另外有他自己的動機，我也有不願待下去的理由。這些個人的動機是沒有交集的，惟有在雙方的動機重疊時，領導力才得以發揮。

至此我們可以為領導者下一個定義了：能促使追隨者努力達成與自己共同目標的人，堪稱為領導者。在這簡短的定義中，三大因素缺一不可，就好像單腳或雙腳的椅子都是不牢靠的，三足鼎立才穩固，領導者、追隨者、共同的目標就是領導世界的三足。

不管領導者與追隨者有多少相異的動機，一個「共有的」目標是絕對必需的。再以前面的員工會議為例，那名演講者會站起來說話或許有其他的動機──如炫耀口才、吸引某一異性聽眾、為個人的政治前程舖路等。聽眾當然也是動機多端──有些想改善勞資關係，有些要提高在同事中的地位。唯有當他們同意演講者提出的某項抗議行動，他們才會成為真正的追隨者。

最後這抗議行動必然冠上正義之名，當然我們不難想到這只是為綜合各種動機而加以合理化的結果，其實是每個人各懷目的地投入相同的行動。十八世紀哲學家休謨（David Hume）說，人會服從別人是為了自身的利益，這種將追隨的行為描繪成每個人趨向個人利益的原始蠕動，迥異於傳統觀念中領導者必理想高超，追隨者必唯唯諾諾的說法。

然而觀察力敏銳的休謨也知道，如果能讓人們確信目標的道德價值，更能鞏固其不貳之心。他很了解信念的實際效用。假使在前述的員工會議中，只有從抗議行動中直接獲益的人才肯追隨講演者，等於一開始就將追隨人數設了限。而且這少數人必然會在雇主的威脅利誘下逐漸減少，每個人自身的利益獲得滿足後，便不再有動機支持其他同志。私利經常變異，作為推動公益行動的基礎便嫌太薄弱。這也是為什麼林肯的政策要植基於獨立宣言中的道德訴求，有人認為他太急進，有人認為他太保守，獨立宣言穩固的道德基礎卻足以兼容並蓄。

林肯必須說服選民而不能強迫他們，凡是能以強迫達成的便不需要、也不可能產生領導者。過於寬鬆地應用「領導」一詞會產生誤導的作用。我們有時會說警察領著犯人進監獄，這裏警察並不是領導者，而是抓犯人的人。他雖然也促使另一個人趨向一個目標，但這目標卻不是他們共有的：犯人的目標是盡可能遠離監獄。

一個以金錢購買奴工的主人可能會「領著」奴隸到農場上，但主人並不因此成為領導者，他還是個主人。如果我為父親工作的理由只是為了賺錢，而且又沒有其他地方可以賺錢，我將不是他的追隨者而只是他的員工。強迫不是領導，催眠也不是。追隨者絕不同於機器人。一個監獄官或許能以藥物使犯人認罪，我們卻不能說他「引導」犯人獲致一共同的認知。

拿破崙不是企管人才
柏恩斯（James MacGregor Burns）在《領導力》（Leadership）一書中，對「領導」一詞有如下著名的定義，看來似乎周詳地涵蓋一切，卻因忽略了「共同的目標」而顯得不完整：

一個人因某種動機或目的，在組織、政治、心理等領域排除相衝突的資源、引用有用的資源，以激發或滿足追隨者的動機，這就是領導力。

根據這個定義，任何人只要能影響他人就是個領導者。假使希特勒的罪行激起我的仇恨之心，並因而產生某種滿足感，是否表示我就成了希特勒的追隨者？我們的目標如此迥異，怎能說我是他的追隨者？我的目標是消滅希特勒，這當然不是希特勒的目標。他的追隨者必然或多或少與他擁有共同的目標──為德國爭回在凡爾賽和約所受的屈辱，恢復杜會秩序，犧牲他國，以宏揚大德國（甚至日耳曼民族）。

凡是對他人具影響力的都將涵蓋在柏恩斯的定義之下──包括引發聽眾美感享受的音樂家、滿足民眾好奇心的名人等。一個人聽了巴哈的音樂後感動而滿足，並不見得會成為巴哈的追隨者。一個好思索的人可能會受維根斯坦（Ludwig Wittgenstein）的影響，卻永遠不會與他共同合作趨向同一目標。瑪丹娜的歌迷自然不同於追隨聖女貞德起義的群眾。影響力本身不構成領導力，天氣、地震，甚至公共場合的背景音樂同樣能影響我們。

領導者發揮的不只是模糊的影響力，而是帶領他人實際獲致共有的目標。不同的目標塑造出互異的領導風格。一般人在區分不同的領導者時總以個人的性格作文章，其實目標的不同才是更精確的標準。一群人要在救生筏上求生存需要一種領導者，要獲取穩定的民主則需要另一種領導，進行革命時所需的領導者又有不同。林肯講妥協與彈性，這恰適於他的那一型領導。同一時代的其他領導者則必須採取適合他們的方法，格蘭（Grant）將軍不可能去試探軍隊的意見，蓋瑞森（William Lloyd Garrison）領導廢奴運動時不可能在原則上妥協，一再潛人南方援救黑奴的塔卜曼（Harriet Tubman）也不可能用開會討論的方式來領導。

有一派人似乎視領導者為超人，憑藉一套天賦異秉便可無往不利，於是出現了商人研究巴頓（patton）將軍領導風格的怪現象。大家認為拿破崙必然也是優秀的企管人才，（當然也可以成為很好的苦行僧了？）事實證明軍事將才格蘭將軍不見得是高明的民主政治領袖，就好像優秀的議會領袖詹森（Lyndon Johnson）不見得是個適任的總統。

領導力表現於不同情勢既是面貌互異，本書自不宜統一視之。我整理出十六種領導才能，當然這十六種都還可以再加細分。（我在附錄中說明了選擇標準，並歡迎讀者腦力激盪，就我的選擇批評改進。）我選擇的不是「最偉大」的領導者，而是最能代表該類型領導才能的。各類型所具備的才能不免互相重疊，但卻不致模糊彼此目標的差異。例如拿破崙與羅斯福夫人的領導即使有相似處也是微乎其微。基本上是目標決定領導的類型，當然領導技巧也受追隨者的影響。

以大格局的人物為典範較易說明某一類型的特色，但並不意味著每個軍事領袖都應該是拿破崙，每個政治家都該是羅斯福，學術領袖都該是蘇格拉底。這些大人物的特色只要略加更易，都可適用於小格局的領導者。軍中的傳令官可以從拿破崙的一生事業中得到若干省思，一個公務員又未嘗不能從羅斯福身上學得教訓。歷史上的典範大可套用在周遭人身上。

尋找回應的魂靈
最重要的是，我希望讀者能記住，各個特定時空的目標需要不同類型的追隨者。我們之中能成為領導者的不多，即使這少數人常常也須扮演追隨者的角色，這可是舉足輕重的角色。領導者必須接受追隨者的評判，而且唯有通過這層試驗才能發揮領導力。評判力低落的追隨者，到頭來可能會自食惡果。領導者之所以能夠引領追隨者達成偉大的目標，是因為追隨者有回應的能力。傑佛遜曾說，美國人對革命的回應方式使美國走向自由共和國，法國人對革命的回應方式卻使法國淪於帝國專制。法國革命的變質不能獨責拿破崙，他的追隨者也要負起一部分責任。同樣的，德國人民也要分擔納粹暴行的責任，沒有追隨者的支助，希特勒是不可能獨力行動的。

讓我知道你的領導者是誰，我就能窺見你的靈魂。能獲得你的回應的人必然樹立了某些目標，然後你便必須為這目標的趨近負責。如果說扮演領導者是一種幽微難明的力量而必須時時戒慎恐懼，作為追隨者又何嘗不是，也因此總有一些人拒絕追隨任何人。希臘詩人海希奧德（Hesiod）早已發現有些人既不肯領導又不屑追隨：

引人向上最可佩，從善如流亦豪英，最堪鄙夷唯諾輩，雞首牛後俱不為。

有些人會怨歎好的領導者難求，意思是只要有個英明的領袖出現，他們就會成為理想的追隨者。這些人的眼光恐怕太過短淺。也有些美國人認為如果總統不是他們欣賞的領袖典型，美國就沒什麼領袖人才丁。其實回顧歷史，偉大的領袖未必都住在白宮。除非面臨戰爭或其他危機，民主領袖通常是不同意見的協調者，而不是什麼的崇高大業的領導者。許多最初不被接受的社會改革後來得以生根，都要感謝那些主張廢除奴隸制、擴大參政權、從事勞工組織、捍衛民權和反戰份子的努力。

我們可以看到巨大的變動就在我們的時代上演，每一議題在正反兩面都有強力的領導者。金恩博士（Dr．King）領導民族融合運動：華里士（Georg Wallace）以高明的領導技巧持反對立場。當代最浩大的社會變革莫過於婦女地位的提升，兩邊各有健將領軍，聲勢旗鼓相當。此外，環保、消費者權益、同性戀人權、墮胎等議題也都有熱烈投入的正反領袖。我們並不缺少領導者，各種號角早已在百家爭鳴，只待你去選擇。我們缺少的是稱職的追隨者，追也是領導力真正的問題所在。領導者的呼喚早已千里遙相傳，只是回應的將是什麼樣的魂靈？

<FONT COLOR=#AA5555>●目錄</FONT>
前言　領導號角，百家爭鳴

第一章　選戰領袖：勇者，羅斯福
第二章　溫和領袖：勤勞的慈善家伊蓮娜．羅斯福
第三章　激進領袖：黑奴的救世主海蕊．塔卜曼
第四章　外交領袖：現代魯仲連安德魯．楊
第五章　軍事領袖：為戰而生的拿破崙
第六章　個人領袖：神授戰士大衛王
第七章　企業領袖：羅斯．裴洛奇人奇事
第八章　傳統領袖：好教宗若望二十三世
第九章　憲政領袖：賢君風範喬治，華盛頓
第十章　學術領袖：無知的智者蘇格拉底
第十一章　教會領袖：惟靈論者瑪麗．貝克．艾迪
第十二章　運動領袖：少棒聯盟之父卡爾．更托茲
第十三章　藝術領袖：現代舞龍頭瑪莎．葛蘭姆
第十四章　雄辯領袖：用生命佈道的馬丁．路德．金恩
第十五章　機會領袖：少年新君西撒．鮑吉亞
第十六章　聖哲領袖：窮人之母桃樂絲．黛伊

結語　既領導也追隨
附錄　書中人物採樣標準

<FONT COLOR=#AA5555>●作者簡介</FONT>
蓋瑞．威爾斯（Garry Wills）
以（Lincoln at Gettysburg》一書；榮獲一九九二年普立茲文學獎，及國際書籍評論獎。目前任教於西北大學，居住在伊利諾州埃文斯頓市。著有：《Under God》、《Reagan，s America》、《Nixon Agonistes》、《The Kennedy Imprisonment》、《Inventing America》。

<FONT COLOR=#AA5555>●譯者簡介</FONT>
張美惠
台大外文系畢業，輔仁大學翻譯研究所肄業，曾得「染實秋文學獎」譯詩組佳作，譯有《德國短篇小說精選》、《與時間有約》（時報出版公司出版）等書。

頁數：326頁
ESG企業永續發展創
2022真永是真：真
上班必學的100分回
責任型思維，從態度到
管理學(Jones/
利他一心
Fundamenta
資通安全法合規研究與
Fundamenta
作業管理(Jacob