新絲路網路書店-預約2050年－未來企業致勝的七大謀略．行銷企管/企管‧資訊科技

內容簡介
同類推薦
<FONT COLOR="#AA0000">■ 強力推薦</font>

遠傳電信　行銷部副總　 陳素貞
安捷倫科技(惠普科技的兄弟公司) 總經理  詹文寅
非凡衛星電視台  新聞部經理   樂為良

<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容簡介</FONT>

人類在工業時代征服了距離，將我們結為一個世界；人類在資訊時代征服了時間，將我們變成一個地球村;人類在生物物質時代(Bio-Materials Age)，將征服物質，使我們變成一個家庭。這是作者奧利佛所見的未來世界。

他的這番話對企業界有何意義?企業組織要如何地準備，以因應快速出現的形勢──即科技紀元將結束，而新事物將誕生。本書有精闢的解說。

作者認為，當前事物真正的面貌，就是新科技和全球化達於頂峰時所塑造出的樣子。同時，二十一世紀的顧客型態也將顛覆了傳統的行銷方式。因此，企業必須日日自我創新／讓顧客替你做行銷／創造電子經連／提供全面個人化的服務／全球性的思考和行動／直接交易／以角色取代規範。是為未來企業致勝七計。

對於未來，什麼是生物物質時代?作者認為，事實上，它已經來臨；它見證了發生在農業（出現新型的食物和生產方式），以及製造業（出現新的物質）上的持續革命。很快地，資訊科技也將轉型，且將由生物電腦來主導。作者預言，生物物質將在生產效益和獲利上有最革命性的進展，這會是新千禧年的企業模式。

這本書的視野出奇的開闊，在檢驗企業未來時，也提供企業跟著演進所需的策略，和七項具有二十一世紀優勢的產品／科技，如：智慧卡‧感應器‧知識機器人‧智慧物質‧神經網‧模糊邏輯‧生物科技，為下個世紀成功的公司經營提供方向。

這是一本「負責替未來做好準備的人必讀的書」。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 作者簡介</FONT>
理查‧奧利佛（Richard W. Oliver﹚

目前是田納西州凡德比爾特（Vanderbilt）大學的歐文（Owen）管理學院教授。曾任北方電信（Notel）行銷部副總裁和杜邦公司（DuPont）行銷主管。除了教職外，奧利佛博士還擔任六家美國公司的董事，以及全球多家機構的顧問。同時，他也是1998年暢銷書《鷹與和尚》（The Eagle and the Monk: 7 Principles of Successful Change）的兩位作者之一，另一位作者是詹金斯（William Jenkins）。

<b>市場利基</b>
1.2050年有多重意義──政治的，未來的，可引起話題。
2.預言未來商業世界的書，少見。
3.適合世紀末、千禧年的商品閱讀。有Big Next味道……


<FONT COLOR="#AA0000">■ 主要特色</font>

1.作者大膽的檢驗企業未來，視野又出奇的開闊，雖主觀但見解清晰，又具說明力，值得一看。

2.後半部涉及後資訊社會，和生物物質時代的雛形，相當具有前瞻性。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 本書競爭優勢</font>

1.Business Week企劃的叢書，深受國外大機構多位執行長的推荐，如北方電信、美國第一聯合企業、聯合利華等公司，各方咸認為本書論點宏觀又實用。

2.書內提到七家具有二十一世紀特質的公司，包括了美國軍方、化學製藥公司、BMW、加拿大網路銀行，都是國內難得一窺的一時之選。

3.七項具有二十一世紀的優勢產品和科技，則跳脫複製羊和威而鋼的窠臼，有讓人眼睛為之一亮的感覺。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 作者序</FONT>

開場白

商業新世界

快速的全球化和科技變化，影響了商業介入每個人的生活，至少有半個世紀之久。這本書談的是，有關全球化和科技（尤其是資訊科技）可觀的整合後，所留下的混沌狀態。單單是全球化或科技都無法創造商業的新世界，但合起來它們把世界上每個人、企業和組織的環境都做了革命性的改變。我稱此商業的新世界為「地球村」（global village）。除了描繪地球村形成的混沌，我會解釋個人和組織生存和成功之道。

這不是一本關於資訊時代（Information Age）創造出種種奇妙事物的書。事實上，我在第二章指出，我們實際上已處在資訊時代的末期。

但這不表示，資訊和提供電信、軟體、電腦和網際網路的資訊公司，或類似的事情已不再重要。今天它們仍然重要，就像工業時代(Industrial Age)生產鋼鐵、汽車和飛機的公司一樣重要。如同能源，資訊依然是我們經濟生活的要件，但資訊不會再是塑造、驅動未來經濟的火車頭。資訊公司，尤其是硬體製造商，即將進入生命週期的成熟期，它們世界的狀態明確：競爭加劇、價格之戰惡化；科技發展趨向應用層面，而不是發展新科學。

硬體電子公司，在一九七０年代末和整個八０年代成長最快，也是最大的雇主，但現已大幅縮編。在資訊運用（例如，軟體和電子服務）方面的新成長，就像在本世紀末，支援工業時代產品的服務業大幅成長一樣。就企業而言，工業時代的能源，配上資訊時代包含資訊軟硬體的全球電子化趨勢，解除了時間和空間的各種束縛。

推動商業新世界的新經濟引擎，將會是生物物質(bio-materials)（參閱第八章，每個細胞就是一個工廠）。我們進入生物物質時代──生物科技和令人興奮的新物質世界──成為控制物質(matter)的保證。所以，在很多方面，這本書談的是，工業時代如何使我們成為一個世界，資訊時代如何使我們成為一個村落，而生物物質將如何使我們成為一個家庭。顯而易見地，這種轉型對於企業影響深遠。

地球村觀念中一個根深柢固的概念就是，每件事都以非常親密的方式發生，無論發生在世界哪個角落。當然，在觸手可及的範圍內，處理獨立而連續的事情自然比較容易，但地球村的事情不是一件一件、按順序、或單獨地發生。它們既同時發生又彼此交互地影響，而且力量相當大，一言以蔽之，就是混沌、無秩序。這種混沌是商業新世界的電光速度碰上工業市場殘骸的自然結果。這與歷經農業社會轉為工業經濟的人，所感受到的挫折和失序感，以及工業世界的我們，從工業經濟轉為資訊經濟所遭受的轉型苦痛，有異曲同工之處。這個商業的新世界，以及其初露的端倪，並不難發現。然而，對於那些習於市場結構嚴謹的工業世代，要掌握商業新世界的模式和演進，並不是件容易的事。

地球村內的商業頗為複雜也移動快速，許多事件必須以全面而整合性的方式處理。把商業問題和事項切割成可管理的大小範圍，處理起來當然比較容易。有許多書正是教你如此做，但本書呈現的是經濟、政治、文化事件廣泛的影響力，這些領域的相關性，以及如何全方位地處理這些問題。目標是讓組織和個人更明白，地球村是如何形成的，相關的衍生問題，以及成功的良策。

舊商業世界薰陶下的學界，尚未正視當前發生的種種現象。對我個人而言，我不做價值評斷。我只不過試圖勾勒新世界的面貌，並細說促成這些形式出現的主力。因此，本書既著眼於塑造這個新世界面貌的「邊緣」，也重視新世界核心中的大眾。

預約2050年—未來企業致勝的七大謀略

<FONT COLOR="#AA0000">■ 譯者序</FONT>

一個俗又大碗的世界等著我們

在邁向二十一世紀的前夕，各項研發領域上的突破，加上電腦網路的推波助浪，人類世界似乎正以前所未有的速度改變著；根據各種報導，這些變化和進展簡直多得有點眼花瞭亂。許許多多不可能的事成了事實，許許多多不可知之謎成了常識。然而，叫人諷刺的是，未來一整個世紀中，人類到底會發展成什麼樣的形式，反而沒人知道了。

在眾多報導中，我們知道透過電腦，人的各種能力將不斷增強，距離不斷縮小，企業不斷合併，生產成本接近零，壽命不斷提高，基因之謎被破，癌症有了解藥； 屆時，人類與造物者之間還有距離嗎？這一切樂觀的評估都來自一些敏銳之士特有的觀察。本書作者奧利佛就是具有這種洞悉力的其中一人。

奧利佛以其多年經營企業與學術的經驗，由過去的種種發展跡象，以及當前世界的現狀認為，主導未來世界發展的兩大主軸是「全球化」和「科技」。他並大膽的預測，資訊時代即將結束，未來將是生物物質(bio-material)的時代。作者在書中根據當前各項科研成果樂觀地預測，科技不但會改變人類使用的工具，更能在根本上改變物質的本質，化無機為有機，讓機器能思考，將垃圾變原料，使污染能淨化。

在「全球化」這項因素上，作者認為未來將是個真正進入peopl e’s  power 的時代。各國政府的權威縮小而由全球性的機構取代，消費者由生產鏈的末端進升到前端；也就是說，消費者不再只是消極的接受生產者推出的產品，而是主導廠商的研發，決定公司要生產什麼產品。

在他看來，二十一世紀的消費者的要求為：立即的滿意、最佳的品質（注意是全球最佳的品質而不是一地或一國）、量身的打造、搶先的服務、最好的價格。
而要在如此精打細算、資訊充足、一切以顧客為尊的環境中，要能生存致勝的機構至少要具備七項特質：每天重新創造自我、讓顧客幫你做行銷、創造電子聯繫網、製造個人化的產品和服務、具備全球觀並能全球性的行動、進行直接交易、以角色取代規範（也就是，打破傳統公司嚴謹的結構和規範，而改採依功能和需要決定生產組合，員工執行的是不同功能的角色）。

作者並列舉了七項能在二十一世紀成功的產品和七家最能致勝的企業，讀後相信能大開企業主的眼界。

<<預約二０五０年>>中，作者試圖勾勒新世界的面貌，並解說促其成真的各項動力。無論這番接近寓言似的陳述，是否能經得起事後的檢驗；作者對當前頂尖科學研究的理解和其獨特的洞悉力，都使譯者在將全書轉換為中文時獲益良多，相信讀者也能在閱讀中獲致同樣的滿足感。

樂為良

<FONT COLOR="#AA0000">【目錄】</FONT>

推薦序一		有些事情現在不做就晚了	詹文寅
推薦序二		二十一世紀的企業競爭力	陳素貞
自序  　　　　 對未來一個深思熟慮的猜測       理查‧奧利佛
譯序	  　　　　一個俗又大碗的世界等著我們    樂為良

前言：企業新世界 1
第一篇：往昔事物的面貌 5

第一章：世界變了樣 7
第二章：全球化和科技 17
第三章：地球村 43

第二篇：今日事物的面貌 55

第四章：二十一世紀的顧客 57
第五章：顧客只要的五樣東西 69
第六章：地球村行銷 83

第三篇：未來事物的面貌 103

第七章：企業新世界致勝七計 111
第八章：後資訊社會 185
第九章：每個細胞都是一個工廠 211

後記：公元2050年 223

<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容擷取－－</font>

第一篇　往昔事物的面貌

「往昔的面貌」從一九八九年年中發生的天安門事件起，回溯二十世紀後半世紀歷經的重大變遷；這段時期內，「全球化」和「科技」這兩股力量合力創造了「地球村」。天安門事件所結束的一個時代，由一九六九年七月二十日阿姆斯壯登陸月球拉開序幕；理由是，阿姆斯壯登陸月球，象徵了工業時代(Industrial Age)最後一項偉大成就，而天安門事件宣示了資訊時代(Information Age)的科技已臻成熟，也展示了它與日俱增的影響力。

雖然電話和電報可追溯到十九世紀的後半期，但資訊時代到了一九四七年十二月二十三日，因為位於紐澤西州巴斯金理奇市(Basking Ridge, New Jersey)貝爾實驗室在晶體研發上有了重大突破，才正式展開。隨後的發明引導出固態微電子學及今日無所不在的電腦晶片的出現；全球晶片生產速度約為每分鐘十億片，使用的範圍可以從超級電腦到平價的兒童玩具。

「往昔的面貌」解說了工業時代爆炸性的變遷，如何結合資訊時代內聚式的變動，重塑地緣政治的版圖。政府在經濟上無從著力，在政治動力上，種族衝突取代了民族主義，而傳統經濟學變得一無是處。

就商業而言，這個時期發生了市場全球化，摩天大樓垮倒，企業層級扁平化，執行長角色重新界定，儲運作業取代品質和價格成為企業競爭重地。事實上，世界根本就變了個樣。

第一章

世界變了樣

一九八九年五、六月間，全球被北京天安門廣場前聚集成千上萬學生要求民主的景象所震驚。最新的互動電信技術，如衛星、傳真、先進的長途直播電話服務，促成了一場如《新聞週刊》(Newsweek)所言的「由資訊引發的革命」(revolution by information)。雖然中共政權鎮壓了這場民運活動，但帶給所有政府，不只是中國政府一項明確的訊息：互動式的通訊科技強化了人類活動的能力，提供人們直接聯繫的管道，能把訊息帶到世界每一角落。雖然資訊時代早期的科技如廣播電台和電視，在提供變革的基礎上功不可沒，但關鍵還是因為互動式科技擴大了聯繫能力。到今天為止，世界變了樣仍舊是個最明白不過的宣示。

緊接的幾個月，全球目睹柏林圍牆倒下，一九八九年的秋天，東歐的共產世界分崩離析；一九九一年，蘇聯解體。叫人擔憂的美國與蘇聯邪惡帝國直接性的衝突，所幸並未發生。

反而，第二次世界大戰結束後不久，美國軍隊在韓國與越南打了代理式戰爭(proxy wars)。在冷戰進入尾聲之際，美軍在格瑞那達、巴拿馬、海地和伊拉克這些地方挑起戰端。電子科技帶來的軍事優勢，改變了美國敵人所在的地點，甚至形狀。此外，電子科技也改變了超強在內部和國際上的平衡，以及大小國家的未來。

冷戰結束後，舊仇如以色列和巴勒斯坦解放組織(PLO)，南北韓都坐上了談判桌；而前政治犯哈維(Vaclav Havel)成了捷克總統，曼德拉(Nelson Mandela)成了南非總統。由傳統經濟強權組成的經濟合作開發組織(OECD)，其會員國享有特權；而關貿總協(GATT)欠缺執行力。與這兩個組織顯然不同的世界貿易組織(World Trade Organization, WTO)，在這新的世界商業民主體制中，其最小的會員國和超強權擁有同樣的一票；而且，它的規範具有強制性。

新的資訊科技不斷走在政府管制之前。結果是，全球大多數的政府脫離市場管制愈遠，尤其是高科技產業，不斷的解除規定和市場自由化，所造成的影響，最終將不亞於共產國家和右翼政權的解體。在諸多事項中，美國已解除對運輸、電信和電力的管制；歐盟也廢除電信傳送必須使用國產品的規定，有意形成全球最自由的電信市場；而拉丁美洲政府更是徹底廢除所有運輸和通信管制。世界貿易組織亦有意在全球推動這類的自由化政策。

新資訊科技同樣也永久性地改變了民主政府的權能：如果不是控制資訊，就是要影響資訊。一九八○年代末和一九九○年代初的政治動盪，顯示了政府無能控制互動式通信的進展，人民因為這方面的進展而能團結一致。政治領袖，即使強大如美國的領袖，也了解權力存於民間機構。現在大家知道權力無疆界，它屬於每個人的。選民聯盟、異議份子、各種運動人士能輕易的繞過官方管道，即使相隔遙遠，也能彼此交換訊息和影響。有組織的宗教團體現在使用網際網路傳遞訊息，無視政府的存在，就像蘇聯時期地下印刷廠，私自印發聖經。

政府失去控制最明顯的領域就是國際金融市場。花旗銀行前董事長瑞斯通(Walter Wriston)於一九九八年接受《線上》雜誌(Wired)訪問時，解釋為什麼政府的權力不斷式微。


線上雜誌：無國籍資金在全球四處流動，這會增加波動嗎？

瑞 斯 通：毫無疑問，確實如此。無國籍資金之所以激怒政府，是因為這些資金的進出，等於就是對你的政策做了公民投票。全球有三十萬個螢幕，上有交易員所需的新聞，可以對你的經濟政策做出價值判斷。在歐市和流動自由匯率之前，美國總統可以在白宮的玫瑰花園前宣布美元的政策，而全球都會聆聽。今天，如果總統在玫瑰花園前說了些蠢話，美元的套匯匯率會在一分鐘內變動。這就形成了我所言的資訊本位(information standard)，這比黃金本位(gold standard)更為嚴格，理由就是政府失去對市場的控制。

線上雜誌：當政府主權式微後，誰握有主權？

瑞 斯 通：每個人。

互動資訊科技的民主化與權力下放，對企業內部和企業間，也形成類似的權力轉移。當傳統的科層金字塔扁平化後，企業的資訊和控制流散到數量大的利害關係人(stakeholders)的手中，這些人包括客戶、供貨廠商、投資人、員工和企業運動者。在企業組織扁平化前，外在的「專家」早已疾呼更新組織模型如甜甜圈(donut)〔韓迪(Charles Handy)在所著的《弔詭的年代》(The Age of Paradox)首度有所解說〕。以一組人員為核心，圍在外的有供應商、專家、顧問、臨時人員，以及委外製作；甜甜圈背後的邏輯在於能視需要移動組織裡外的人員。

然而，由新科技引發的工業權力倒置，不只是表現在新的組織結構。即使是長期象徵企業階級的建築摩天大樓，也在資訊這個鍊球橫掃下垮倒。工業革命不僅僅提供人類像阿姆斯壯(Neil Armstrong)征服外太空的能力，也賜予我們征服企業內部之力。至少以今日科技的標準而言，電梯作為一項科技的範例，等於就是具體表現中央集權式企業組織的能力。但工業時代的垂直模式退讓給扁平的企業園區，因為組織扁平化，瓦解了階級結構。

工業時代中，國家、城市和公司日益中央集權化；這使得建構階級組織之能力，以及置身於摩天大樓中央化的管理階層，都成了必要。而資訊時代卻形成相反的需求和方式，將組織扁平化，以電子郵件將綿延數畝上的兩層樓式村舍，連結起來。事實上，電梯創造了將中央化管理階級建構於半空中的能力，而電子郵件將管理人員平置於地球上。在工業時代，像通用汽車這種公司，在位於底特律高聳的辦公大樓內，頑強的對抗市場的變動；而資訊時代的公司如微軟，在位於西雅圖郊外以平房為主的廣大園區內，透過網路掌握全球市場的動態。工業時代科技把組織由中央往上推；而資訊時代科技將組織往邊陲推。

無論組織形狀為何，或其有形的表現為何，組織的權力都得下放。許多組織採納「橘子策略」(tangerine strategy)，將公司拆成許多瓣。大型企業為了對抗全球和科技市場的規模，讓自己變得更大。而另有些公司腳踏兩頭，縮小組織並透過聯盟強化體質，以獲得規模大帶來的好處。結果是，即使是最小的市場參與者也增強了能力。

然而，有些執行長緊抱二次大戰前的階級領導典範不放，對於快速變遷的客戶需求回應過慢。許多這種企業發現自己陷入四面楚歌的困境；一方面是加劇的競爭，另一方面是利害關係人的大聲抨擊。在美國，大都會纖維系統(Metropolitan Fiber Systems)前執行長克羅(James Crowe)說的好：「執行長帝國消失了」。所有產業的執行長對此大概都有所體認，他們都目睹多位企業領袖一個接一個黯然下台，包括IBM的艾克(John Aker)、通用汽車的史坦培爾(Robert Stempel)、坦尼可公司(Tenneco)的柯特森(James Ketelson)、固特異輪胎的巴瑞特(Tome Barrett)、迪吉多電腦的奧森(Kenneth Olsen)、康柏電腦的卡尼恩(Rod Canion)、西屋公司的李哥(Paul Lego)，以及美國電話和電報公司的亞倫(Bob Allen)。

如果高薪事少的執行長的職位不保，那麼，超級企業的市場安全亦會遭受重挫。一九七○年代的企業巨人如IBM、通用汽車和希爾斯百貨(Sears)，到了八○年代，都發覺自己一蹶不振，並被輕量級的後起之秀四面夾擊。摩根史坦利公司(Morgan Stanley)在一九七二年，將世界大企業的股票市值做出排名，當時IBM名列第一，通用汽車第二，希爾斯第六。二十年後，它們分別列名第二十六、四十、八十一，並經常被譏為一落千丈的恐龍。到了一九九七年，美國《商業周刊》年度的全球一千大企業排名顯示，IBM有些復甦，從前年的第二十名升到第十三名，但通用汽車由一九九六年的三十六名跌到五十三名，希爾斯更是滑到一百七十四名。而在另方面，草創於一九七五年的微軟公司，於一九八一年組成公司，躍升為世界第五大公司，僅次於世界巨人及常青的超級巨星如奇異(GE)、可口可樂、蜆殼石油，以及日本電報電信公司(NTT)。其他的巨人如全錄、3M、福特汽車、柯達軟片也有類似的經歷並積極求變以迎頭趕上，而柯達顯然改變得不夠快，仍陷入與富士軟片的苦戰中。

然而，許多其他公司將其沈◆的官僚組織，轉型為由小公司集結成的大公司混合體，把大公司才有的財務實力、研究和配銷能力，和小企業該有的彈性、速度，並以顧客為重，結合在一起。倒轉的世界顯示了，有三項共同特性，指導主流企業邁向未來：(1)釋放權力，維持少數的總部人員；(2)最低程度的垂直整合；(3)集中照顧核心產品和客戶。

些像IBM的公司利用這種方式扭轉公司的頹勢。這種方式就像美國海軍陸戰隊司令克魯拉克將軍(General Charles Krulak)解釋海軍陸戰隊的新策略，擴大戰地的軍力和授權，並減少中央的命令：「多了利牙，少了尾巴」。

企業權力面臨的挑戰，從重視規模延展到策略彈性，引發民眾新的憂慮。例如，在美國，民意挑戰沃瑪百貨(Wal-Mart)龐然的建築，甚至強勢的迪士尼(Disney)有意在維吉尼亞州安迪滕(Antietam)戰地興建主題公園，也遭到輿論的交相指責。在其他領域，重視健康的戰後嬰兒潮(Baby Boomers)強迫速食連鎖店交待清楚食物的營養成分，並降低卡洛里的含量。同時，芬芬(Phen-fen)減肥藥的副作用，嚇壞了減肥者，也激起消費者對健康食品與減肥成品更大的關注。財大氣粗的煙草公司如RJR和菲力普摩里斯(Philip Morris)，也困於日漸萎縮的消費群、日增的法律控訴案、為害健康的工業知識廣為人知、透過禁煙法案管制吸煙、以及提高煙草稅補助健康醫療等。

傳統上最強勢的工業，如汽車和鋼鐵巨人的世界也被倒轉過來。在一九七○年代初期，科技和全球化將工業化的西方世界的鋼鐵業搞得天翻地覆。過去曾在美國、歐盟和日本獨霸一方的鋼鐵公司，歷經成長、貿易流動、外資介入等嚴重的脫序現象。鋼鐵一向屬於本國產業，但在二次世界大戰後，穩定發展的全球化和科技變動，促使國際產品加快流動，四分之一的鋼鐵生產量跨越國界交易。許多生產流到東歐、亞洲和南美開發中的國家。根據經濟合作開發組織最近的報告：「工業國家鋼鐵生產若有成長，大概都來自小型高效率的煉鋼廠，而不是大型整合性的鋼鐵公司。」在美國，全球性的競爭，把鋼鐵重鎮移往東北的「鐵鏽帶(rust belt)」。

汽車製造業流行的老話「對通用汽車有利者，必有利美國」，現在聽來簡直就是句笑話。通用在美國推出的每種車型和卡車，幾乎都賠錢。福特和克萊斯勒汽車銷售量也滑落。

在一九五五年，美國汽車廠佔有百分之百的美國汽車市場。現在，它們的市場跌到六成以下。美國商務部的「全球貿易觀測：一九九五年到二千年」(U.S. Global Trade Outlook 1995-2000)估計，進口汽車比例為百分之三十二。如果再加上美國境內生產的外國廠牌汽車，這個比例就超過四成。

最近，倒轉世界的一個現實顯示，在國際金融市場上巨變，令人艷羨的亞洲奇蹟(Asian Miracle)變成亞洲感冒(Asian Flu)。一九九七年末，促成全球經濟成長的亞洲引擎，看來是全面潰敗，股市崩盤、匯率重挫、金融機構營運不良，包括日本四大的山—證券(Yamaichi Security)。亞洲危機促使國際組織如國際貨幣基金會(International Monetary Fund, IMF)和亞太經合會(APEC)予以援救，以防止拖垮全球市場。這次的亞洲危機，雖然在當時至關重要，但事後證明只是短暫的現象。然而，它顯示了世界經濟變得多麼的互為依賴，也展示了引導國際組織跨入未來的價值為何。

貫穿歷史，這個世界經歷多次文化、經濟、政治和社會規範的革命。然而，沒有一次像本世紀後半期般的全面性和戲劇化。這個世界確實像翻了過來。當我們進入二十一世紀時，我們由二次世界大戰之後獲知的社會、政治、文化和經濟的「真知」，很少還有價值。沒有一個國家，沒有一個《財星》五百大的公司，沒有一個個人能免於過去五十年科技和全球化的巨大影響。

第二篇　今日事物的面貌

為了要徹底了解今日事物之面貌，我們必須認知到二十一世紀就在眼前，今日世界和第一篇所言的昔日面貌最主要的差異在於，消費者充分掌握資訊已成事實。當前的消費者和下一世紀消費者的特點是，他們位於商業流程的前端，而不是後端。事實上，商業理論經常如此強調，只是甚少付諸實施罷了。

當前商業世界革命性的差異，就是消費者主導一切。因此在許多方面，我們由生產者的經濟型態邁入消費者的經濟型態；如同某觀察家指出，「從供應者主導轉為需求的民主。」然而，我們認為這種變革的根源是因為知識提供的超級能量。

本篇之綱要以二十一世紀消費者為核心：消費者需要什麼產品和服務，他們希望怎麼製作，何時需要，送往何地，最重要的是願意付什麼價錢。

第四章
二十一世紀的顧客


了解二十一世紀客戶最重要的一點，就是要知道他們資訊充足。因為有此能力，他們要求積極參與市場流程。今天積極參與的消費者，能即時掌握世界大勢，產品和服務在何處，以何條件。地球村的每個人有意介入每件事。消費者有權，也益加明白地要行使這項權力。

因此，界定二十一世紀客戶的主要觀點有二：(1)在今日經濟的市場上，消費者與廠商擁有同樣的資訊；(2)他們要求介入製造，爭取市場上平等的地位。

資訊授權

資訊授權表示現在的零售消費者和企業客戶，擁有同樣的資訊，能對全球的產品和服務，做出最有效益的決定。已開發國家尤其如此，但世界其他國家的消費者正努力追上。全球化和科技之力促成精明的全球消費者，無意再任由製造商和服務提供商告訴他們買什麼。實際上，世界的消費者變成消費高手，要求製造商配合他們的需要。

長期以來，生產者或經銷商能隱藏產品和服務的功能、價格和使用所產生的價值(value—in—use)等特質。這並不表示意圖不良，而是指在競爭上無此需要；若有選擇，供應商只願透露對其產品和服務的正面訊息。在今天的商業世界，消費者擁有前所未有的資訊。可以闡述之例有二。

之前，想買新車就到展示間，消費者居於劣勢。新車價格極為複雜，從基本價到頂級配備的天價。價格也很難談，因為消費者對價格結構所知不多。現在，《消費者報告》(Consumer Reports)提供新車購買者有關價格的詳情分析，包括車商的發票及相關成本，每項配備的成本及標準獲利率。《消費者報告》能在十五分鐘內，把相關資訊傳真給購車者。

網際網路賦予租車者或新車買主更大的自主權。網際網路服務提供者提供的汽車資訊，包括中古車、古董車、零件供應商、汽車製造商首頁，還有各種資訊服務，例如《消費者報告》。網站提供車價、特定備件的選擇範圍，這種方式使消費者免於面對業務員的三寸不爛之舌。此外，金融網路服務協助買主計算成本，甚至與車商談好價錢。有了這些知識的消費者信心大增，不再視買車為畏途。

第二個好例子是人生最複雜的問題，就是法律費用。精明的商業顧客，在法律事件上，拒絕接受些許的文件被索求大筆的時間費，他們要求與律師的工作電腦連線，藉此追蹤案件實際的工作時數。

這種自主能力源於全球通訊基礎設施之便，使用者可以取得全球任一角落關於產品和服務的資訊。數年前的一次世界地緣政治事件，在消費者家中上演。當美國與伊拉克情勢緊張升高後，全球的觀眾鎖住電視收看CNN的報導，世界各地的觀眾與伊拉克強人海珊(Saddam Hussein)一起發現波斯灣戰爭開打了。海珊也是看了CNN報導，才知道美國攻擊他的國家。這是歷史上首次，全球觀眾同時觀看戰爭的發動，包括一項主要的戰役。


雖然動感不若波斯灣戰爭，在商業上提供類似的自主能力，使全球顧客能不分時地的取得和商家一樣有關產品和服務的資訊，如定價、市場有無產品、貨款選擇，以及相同產品的條件。

顧客可用的資訊大量成長，其中之一的指標就是，花在媒體上的費用。世界各地方皆有此現象，但在已開發國家尤為明顯。美國家庭的媒體支出，比經濟成長快一倍，到了公元二○○六年，這項開支將超過一年二千美元，一九九六年為一千五百美元。到了二○○六年，半數的人口將是上網家庭的一員。

企業顧客同樣的也因資訊充足而擴大了自主能力。歷史上，商業人士希望能跟上全球的商業變化，靠的就是商業期刊。即使在今天，這些印刷媒體仍是商業訊息的主要來源。然而，為了應付商業界對資訊永不滿足的胃口，許多這些期刊將一些文章連上網，讓讀者在網站上看到更多更細節的資訊。一些網站提供付費服務，提供電子訊息服務以及深度的商業訊息，另一些公司提供最新的消息。這些媒體以提供全球商品和服務的資訊，活絡了商業對商業的市場。這些媒體增強二十一世紀顧客的自主能力，讓他們掌握涉及他們利益之事。然而價格最受資訊增強顧客能力的影響，尤其是價格的全球化。

價格全球化

過去，許多從事國貿的公司其定價因地而異，同一產品在不同的地方定以不同的價格(除了運送和關稅等因素)。能實行地緣價格是因為定價高之地的消費者資訊不足，不知道價格低的市場行情。然而現在的一般顧客和企業顧客，取得同樣的全球價格資訊，公司只好定出全球一致的價格。在商業領域內，許多全球性的顧客要求他們的供應商，要視他們為全球性的客戶，提供世界一致的價格和服務。在許多商業領域內，供應廠商正形成全球性的客戶條件，以與全球的客戶交易，首先要放棄的便是地緣價格。據了解，許多大小廠商在爭取全球性客戶上大有斬獲。

今天大多數的企業，如果做不到全球性的價格，至少能定出區域性的價格。例如，在歐洲，泛歐洲公司正在要求一個統一的歐洲價格，這些產品過去在不同國家以不同價格出售。歐元正式上市後，歐元能加速這種趨勢。全球一致價格的出現只是遲早問題。

駕馭全球資訊的影響力

有關價格的資訊，只是資訊擴大顧客能力的多面影響之一。顧客現在能取得商品和服務各種形式的資訊。高明的公司認知到微處理器，加上軟體和數位科技，徹底改變了顧客的資訊——是什麼，由誰控制，如何運用、分享、支出和儲藏。這些公司不等顧客來要資訊。他們主動提供關於自己的公司、產品和服務的資訊。

這種主動的公司也認知到，資訊不止是數字的運算，而是與顧客分享資訊，完成共同的目標。這些工具可用於末端的消費者身上，也適用於中間通路。例如，生產民生消費品的公司如Frito-Lay、寶鹼(Procter ＆ Gamble)和納貝斯可(Nabisco)，以手持電腦掃描零售架上的產品。這種工具快速地追蹤出消費者趨勢，加速補貨，提供有效的回饋給製造商和通路夥伴，以進行一致的行動。這種作法帶來更好的服務、降低成本，而消費者也間接受益。

經營的焦點總算從產品轉移到顧客。消極性消費時代已成過去。如果不積極主動提供顧客完整的資訊，顧客就會毫不遲疑的轉移到願意提供的廠商。在網際網路上只要輕點滑鼠，就可看到競爭產品的資訊，顧客可以無代價的更換品牌。在時間和預算限制的壓力下，在讓消費者害怕之事的推助下（例如最近引起關注的隆乳矽膠囊），現代的消費者主動尋求更高層次的產品資訊。

當消費者難以得到這些資訊時，他們便轉而求諸可靠的獨立第三者來源，從消費者資訊顧問到新一代的軟體如「媒介」(Agents)。這些軟體媒介叫做知識機器人(knowbots或knowledge robots)，雖才初露頭角，但卻將成為協助消費者在資訊大海中有效找出所需內容的利器。認知到顧客要求資訊和建議，企業接受這項挑戰，並提供產品和服務的獨立資訊，包括新車和電腦。例如，一位前汽車業務員，發覺飽受狡猾廣告和衝突資訊轟炸的顧客，非常需要具體而平衡的資訊。僅收取小筆費用，消費者便能取得特別車款的詳細資料，包括價格比較，車商和製造商的贈品或回饋金，以及買車時談價要領，遂可免去購買新車可能遭遇的困擾。

像雪崩滾下山腳，在消費者推動下，追求快速而有深度的產品資訊，正方興未艾。接納新型資訊網的步調愈來愈快，可以看出個人與企業◆望獲得有效的資訊。有線電視耗了二十五年，才達到一千萬收視戶的臨界數量，但行動電話與錄影機只花了九年便達到同樣的數量。世界資訊網WWW，消費者自主性的最終來源，五年內便達到同樣的高原。

今天，沒有一個領域的消費者或企業活動，能夠免於網路科技的橫掃，網際網路又是其中的主角，將一切公開，從企業的財務資訊、到革命性的網際網路另類買賣通路，以及新的聯絡消費者管道。網際網路不賣那些要求特殊訂製或必須觸摸的產品，但它提供深度的產品資訊，將影響所有消費和商業的交易。舊有與顧客往來的「香菇」(mushroom)原則早已拱手讓給新的企業策略原則：假設顧客能取得，也確實知道，與賣方一樣多的資訊。

主動參與市場流程

二十一世紀顧客的另個強有力的觀點就是，一旦顧客掌握充分資訊後，他們便尋求積極的加入市場流程。事實上，顧客正要求更積極的參與流程的各個階段。商業理論長期以來視顧客為流程的前端。但在實際上，大多數的公司把顧客放在末端。通常最早獲悉新產品和服務上市的顧客，限於接到業務員電話，或者看到新產品廣告的少數人。新產品四分之三的失敗率，叫人洩氣，也證明了此事實。然而，這種疏失正快速消失。顧客要求介入研發實驗室、工廠和行銷部門，以及新產品測試小組的聲音愈來愈大。願將顧客拉進圈內的公司，發覺有意配合的人很多。

積極介入市場流程的一個有力的實例就是醫療保健。之前，大多數的病人態度消極。有些甚至不明究裡的被送進手術房。但今天一切不同了，病人強迫美國聯邦食品藥物管理局(FDA)修改核准新藥上市的程序。他們成功的遊說了疾病控制中心(Centers for Disease Control)和國會，以新的病患考量進行研究。這種自主性來源是自助團體，現在已有數百萬的會員，他們幫助病患處理中介健康醫療系統。這些團體替病患爭得新信心，使他們能明確地自我表達所需要的醫療照顧，以及哪種照應是他們無法接受的。即使最新的「管理式」醫療保健服務組織也感受到介入型消費模式的力量。當某種醫療被拒絕保險，病患就一狀告到法院尋求正視，這種趨勢正在擴大。

除了能幫助形成自主和要求高的顧客，科技也經常是公司主動引進顧客到開發新產品活動的關鍵。例如，假設你需要一套新西裝到海外洽公。沒問題，西裝師父這麼說。百貨公司現裝有公用電腦亭(kiosks)，幫助顧客選擇樣式、質料、顏色，以光束掃描身體量出準確的身材。這種資訊透過衛星傳遞給工廠，幾天後西裝就送來了。量身訂做衣服是服裝業發展最快的趨勢，其它產業也有類似的回響。顧客日益取得主導權以決定他們的服裝，例如，他們將對市場上所有的產品，都有意插上一腳。

顧客塑造新產品開發流程

新的產品開發流程，對下個世紀的顧客而言，非常的重要，並且重要到不能讓生產者獨自進行。事實上，地球村內成功的公司，懂得及早就讓顧客參與流程。如同這些公司的顧客，他們利用資訊科技取得所需的特別資訊。然而，在步調快速的全球環境中，資訊少能井然有序的呈現眼前，因此，了解科技、人口統計、市場趨勢的能力，有其特別的急需性。在真實的世界，管理階層遭遇來自各方的抨擊，如各種報告、電腦整理出的資料，以及謠言等。故需要有解釋顧客參與意見的新思維出現。但即使是混亂的系統，時間久了，也能顯示出可以被發現的模式，高明的公司積極的想學習如何發現模式，以增進對客戶的了解。

發現模式的能力，以及超越競爭以提供適時、好用的產品資訊和服務，讓顧客即時參與流程，乃今日成功的關鍵。新的互動電子媒體提供公司多重的行銷選擇和商機，對行銷人員形成強大的挑戰。就像繁忙的顧客喜歡一次購足的方便性，到購物中心從買食品到上銀行，從檢查眼睛到修汽車，網際網路服務提供採購人一次購足的大型商場(mega—stores)和大型索引(mega—indexes)，將網站分類，並提供方便的網站瀏覽。

艾辛森公司(Acxiom Corporation)透過引進「市場指南」(market guide)，提供直接控制行銷資料庫來源。市場指南是一種把使用視窗的個人電腦和客戶∕伺服器資料庫連結在一起的系統，以利於取得行銷資訊。透過一些軟體服務如積分劃線模式(scoring model)的轉換、測試和應用，或者行銷資料庫的詢問和區隔，對於顧客之需，提供多樣而新的見解。這種顧客即時回應的方式，改變了傳統單向的大眾行銷，成為一種行銷人員開發成功新產品、有效的廣告、決定通路、價格、零售點決策、結果衡量的系統，其所依靠的就是不斷的與顧客對話。

並非所有的「讓顧客參與」的活動，都要求資料庫和電子互動。有些最好的工具非常的簡明而個人化，有些公司使用新的量化科技以更了解顧客需求，及更深的參與。以「某天做某事」(Day In the Life Of, DILO)的研究法，它涉及讓多功能產品團隊與關鍵顧客共度一段時日DILO。這項研究提供組織檢視、聆聽和學習的大好機會。例如，跟著DILO的研究，一位運送經理重新認識了接待重要顧客的部門。另外有些公司要求資深主管必須與顧客往來一定的時間。

北方電信(Nortel)打進由貝爾電話各地區公司和AT&T緊密共占的市場時，借助的就是多樣性的顧客參與活動：顧客諮詢、顧客產品∕服務指導團體，所有產品線上的使用團體；經常對顧客組織內所有的層級和功能舉辦研討會(不只是關注產品，還關注工業思考課程)；以及「總裁圓桌論壇」，透過此論壇，總裁和資深主管定期的會晤他們的顧客組織，以討論當下事件以及長程產品開發方向。使用北方電信某個私人電話切換產品的團體，竟然發展成自治的全球性組織，並每年聚會，舉辦商展，發行刊物，以及其他通訊活動。

在工廠的研發部門成立「顧客之窗」

上述這種聆聽顧客意見的管道非常重要，但產品要成功，就得將顧客納入行銷流程。本田汽車積極將顧客引進行銷流程的效果，遠超過傳統的市場調查和測試團體所能。顧客試車的經過被拍成錄影帶，發現做什麼微妙的改變能提高顧客滿意度。例如，經常上速食店的家長建議，如果後窗稍做改變，食物和飲料在送給後座的孩子時，較不容易溢出。

本田汽車納入顧客的作法包括創新的「外星人打電話回家」(E. T. Phone Home)的活動。事實上，他們在工廠鑄造階段時便把顧客納入。目標有二個層次：(1)替本田雅歌(Accord)車型衡量顧客滿意度；(2)為了未來的改善，取得更多顧客的回饋；(3)加強汽車製造工人和顧客的聯繫，以提高顧客的忠誠度。三個月內，本田的工人接觸了四萬七千名的雅歌車主，以了解他們對新車的看法。

想要加強顧客參與，做好顧客關係的，絕不止於全球的各汽車製造商。嬰兒產品公司早已鼓勵家長參與產品的開發和行銷。格柏畢業生公司(Gerber’s Graduates)嬰兒食品生產線的經理，除了成立強打廣告的活動和直接郵購外，更展開收集一般性的取樣(grass roots sampling)，並積極參與家長會以及到托兒所和母親們交談。一般取樣長久以來就是行銷策略的一環，叫做「顧客拜訪」。然而新的研究顯示，經常性聯繫顧客，如直接前往顧客的所在地，與產品和服務的成功與否，有直接的關聯。這些研究在研發、行銷和顧客的關係強度，與市場成功與否找到相關性。

從製造到零售，懂得讓顧客參與公司業務，以強化顧客能力和反應的公司，都成了大贏家。一九八○年代和一九九○年代紛紛成立的超大商店，是回應零售新需求的最佳實例。山姆店(Sam’s)、玩具反斗城(Toys R Us)、CompUSA以及Home Depot等公司，因為讓顧客參與流程而展示了驚人的回報。沃瑪百貨公司(Wal-Mart)執行長葛拉斯(David Glass)認為，具顧客參與標竿地位的Home Depot公司，是「全美經營最佳的組織」。Home Depot讓自己動手型顧客積極參與的策略，不是美國獨有的現象，從墨西哥到以色列，全球都有類似的成功例子。

這種公司獲致成功，並贏得顧客忠誠度的美名，他們鼓勵顧客積極參與公司業務。他們體認，在今天的商業世界，顧客是公司成功的積極夥伴。

第五章
消費者最愛的五樣東西

要「市場導向」、「多聽顧客意見」、「顧客至上」，這些口號成了企業界長期的符咒。唯一的問題是極少組織身體力行。顧客資訊系統通常太慢，公司內研發、製造和行銷間的缺口太大，以至難以符合顧客之需。消費者早已習於接受「能用就好」的產品，而不去要求他們真正想要的產品。

今日的顧客資訊充足、積極介入並有影響力。二十一世紀的顧客只要五樣東西：速度、品質、多樣選擇、服務和價格。在網際網路上資訊爆炸，競爭者通常只是一「點選」之隔，顧客開始要求這些東西，而且保証可以到手。對企業而言，這是份挑戰清單，但能夠滿足顧客這些需求的公司，享有競爭優勢。

明顯的，這份清單顯示顧客要求愈來愈高，而這也是正面的。高標準的顧客創造許多商機，最後促成偉大的公司。

二十一世紀顧客要求立即的滿意

在聯合航空(United Airline)最新的廣告中，經理們不耐煩地等著會議的開始。待公司的高階主管終於現身後，經理們竊竊私語說被浪費不少時間。這名高階主管表示，知道大家不滿的情緒，但同時提醒他們記住這個時刻，別讓它發生在乘客身上。

在今天「時間太少、工作太多」的氣氛中，消費者愈發認為，立即的滿意乃不可剝奪之權利（不亞於言論自由）。世界上所有的消費者都希望能在一個超級商店買足所有的生活用品，或到一家速食街吃到所有的食物。如果超市內有銀行、修車廠和錄影帶店，那最好不過了。快速並且一次購足（零售和服務）的賣場正方興未艾。許多加油站現在附設餐廳，進一步的替顧客節省時間。超級大商店如沃瑪百貨，如果增設輪胎中心、錄音帶店、眼鏡行、修車廠，亦不足為奇。英國石油(BP)的廣告稍稍透露了這個趨勢會發展到什麼地步。一輛流動的油罐車，在行車中讓一輛轎車開上它，車主加滿油、買些吃的東西時，油罐車繼續奔馳在途中。

各地的消費者對於漢堡連鎖店或當地餐廳，喊出「五分鐘快速什餐」的廣告，早已司空見慣。人們在提款機按鍵領取現金或銀行資訊，或隨興按有五十多個節目可選的選台器，都極為方便，更別提網際網路上的即時資訊。因此，排隊等五分鐘早已叫人無法容忍了。

剛開始，電腦好像快如光速。現在，愈來愈多的使用者，對於開機需要的幾秒鐘，都覺得難以忍耐。開機時間縮減到幾毫秒，將是個人電腦做產品區隔的主要訴求。也許最明顯的是，電視購物頻道在全球都快速增加；透露的訊息是，人們不但要立即購到，最好大門不出。

很自然的，目前成功的公司正在發展出這種能提供立即式滿意的創新方法。流動加油站這種廣告雖還只是想像，石油公司事實上已經在油槍上裝了刷卡的裝置，讓顧客能更快的加油付帳。顧客能快速加滿油，中間不假手人力，不需要出納也沒有排隊。租車公司使用一系列新科技，讓顧客最快的進出停車廠。銀行正利用超市角落，提供快速的提款。大飯店業主在飯店內提供離境旅客飛機訂位的服務
，減少在機場等候的時間。

除了飲食、電腦、銀行和加油站要求更快的服務，許多想買房子的消費者要求更快的獵屋方式，雖然這可能是人生最昂貴的一次採購。為了滿足速度的需求，房屋仲介業者提供電腦獵屋的服務，讓顧客可以透過影帶一窺出售地產的面貌。另有些仲介公司將公用電腦亭(kiosk)置於購物中心，方便人們購屋。而網際網路正快速的取代紙張式的多重名冊系統(multiple listings system, MLS)，以新科技讓顧客輸進價格、地點和其他要件，然後便可一覽所有可能的房地產。甚至貨款也因網路銀行如加拿大的網路銀行[ZZ(Z]m[ZZ)]banx，加快了房貨作業手續，放款的核准只需十分鐘。

今天，改善回應時間——無論是回應顧客對產品和服務的要求，或者是回應顧客的抱怨——是成功的關鍵所繫。公司致力加快速度，通常在與顧客互動的流程中，追蹤回應顧客的時間，以免出現瓶頸。以改善產品周期讓顧客能獲得即時的滿意，公司需要有彈性和創意。

消費市場要求速度的現象，也同樣出現在商用產品市場。一家大銀行發現，與商業顧客往來最需要注意的就是速度——愈快愈好。為了做到快速上市和加快產量，多家產業使用新的工具，效果不凡。為了討好下個世紀的顧客，一家公司認為光做到滿意還不夠，還要更快地讓顧客滿意。因此加州的Cyber-Source公司目前是透過網際網路銷售和配銷軟體。顧客線上訂貨，但是可以要求經由一般管道或網路送貨。網路交貨對於有高速網路的商業顧客特別適用，然而提供給一般消費者使用的趨勢正逐步趕上。發展至此，每個人都會以即時滿意來要求買賣關係。

二十一世紀顧客要的是全球品質最佳的產品

近五十年來，戴明和朱仁(W.Edwards Deming and J.M.Juran)為工業品質的推手，影響日本企業的思考。因為他們關切品質，使日本能擊敗那些長期不知討好顧客的製造商。在美國，汽車業和電子業最能感受日本的競爭壓力。為了反擊，一九八○年代中期，所有的公司都效法日本追求品質的標準。然而，待日本奪走全球大塊市場後，震驚了世界各地的公司。他們才從「符合預期的品質」，進步到「能叫人驚嘆的品質」。

今天，所有國家的公司，都想躋進講究品質之列。全球的公司都設置品質單位，對員工和民眾重申高品質的標準。一家公司為了表示對品質的重視，甚至把通往工廠的馬路，都改名為和品質有關的街名。

在過去五十年的企業史上，品質大概受到最長久的重視。同時，所有對品質的強調用語對消費者也形成長久的影響，使得有些想法積習難改。許多美國消費者，對於品質不差甚至更好的美國貨，仍舊認為不及日本貨。典型之例就是，三菱汽車和克萊斯勒汽車合作開發同一車型，唯一不同的是車名，三菱叫「月蝕」(Eclipse)，克萊斯勒的普利毛斯(Plymouth)車廠叫雷射(Laser)。然而，這二款車同時上市後，克萊斯勒平均在一家代理商賣出十四輛車，三菱可以賣出一百輛。當美國消費者被問到，為什麼偏愛月蝕時，他們說因為日本車品質較好。

這個事件反映了，美國為什麼必須在一九八○年代和一九九○年代初期要特別強調品質。對於品質全面的關注如全面品質管理(total quality management, TQM)，品管圈和其他策士於一九八八年協力創設麥爾孔‧柏德里奇全國品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)，效法日本的戴明獎，長期以來戴明獎在日本代表無上的榮譽。美國公司在八○年代和九○年代花費數十億美元以改善品質，並極力爭取獲獎。九○年代的早期，若獲得柏德里奇獎，立即受到推崇並成為媒體寵兒。一位評論者有一回甚至表示，印刷柏德里奇獎參賽者資料，成為華府最大宗的生意。

品質的全球化

當柏德里奇和戴明獎在美日仍備受推崇之際，品質的全球化慢慢減低了兩獎的地位。全世界接受ISO9000、QS-9000，和ISO14001（環保標準）的廠商愈來愈多。這些標準由位於瑞士日內瓦的國際標準組織(International StandardsOrganization)，在重要的領域上予以認証，提高各組合間的共容性，並將流程包裝、檢查、測試、衡量、載錄、運送、記錄、內部稽核、環保控制廢棄程序等事項予以標準化。

而ISO的認證範圍也不斷擴大，最後和公司的類別一樣多元化，飲料瓶罐、銀行、甚至電視網都獲得ISO認證。ISO認證涉及長而複雜的過程，一些批評人士表示，它所確認的只是流程的一致性，而非產品和服務的品質。然而，當全球性的大公司獲得ISO認證後，會要求各地的供應亦得跟進，全世界消費者因而獲得全球性的標竿、品質保証以及環境責任。全球各地的消費者對於品質看法分歧（日本看重耐久，美國強調設計用心，歐盟講究可修復度），但重視品質則全球一致。

不幸的是，許多公司盲目聽從品管巫醫開出的標準化處方，卻沒好好地將顧客納進專案作業中。他們掉進一個陷阱，誤信顧客滿意就是好品質產品的同義字，實情並非如此。甚至那些象徵品質化身的公司，都…………….

第二篇　今日事物的面貌

為了要徹底了解今日事物之面貌，我們必須認知到二十一世紀就在眼前，今日世界和第一篇所言的昔日面貌最主要的差異在於，消費者充分掌握資訊已成事實。當前的消費者和下一世紀消費者的特點是，他們位於商業流程的前端，而不是後端。事實上，商業理論經常如此強調，只是甚少付諸實施罷了。

當前商業世界革命性的差異，就是消費者主導一切。因此在許多方面，我們由生產者的經濟型態邁入消費者的經濟型態；如同某觀察家指出，「從供應者主導轉為需求的民主。」然而，我們認為這種變革的根源是因為知識提供的超級能量。

本篇之綱要以二十一世紀消費者為核心：消費者需要什麼產品和服務，他們希望怎麼製作，何時需要，送往何地，最重要的是願意付什麼價錢。

第四章
二十一世紀的顧客

了解二十一世紀客戶最重要的一點，就是要知道他們資訊充足。因為有此能力，他們要求積極參與市場流程。今天積極參與的消費者，能即時掌握世界大勢，產品和服務在何處，以何條件。地球村的每個人有意介入每件事。消費者有權，也益加明白地要行使這項權力。因此，界定二十一世紀客戶的主要觀點有二：(1)在今日經濟的市場上，消費者與廠商擁有同樣的資訊；(2)他們要求介入製造，爭取市場上平等的地位。

資訊授權

資訊授權表示現在的零售消費者和企業客戶，擁有同樣的資訊，能對全球的產品和服務，做出最有效益的決定。已開發國家尤其如此，但世界其他國家的消費者正努力追上。全球化和科技之力促成精明的全球消費者，無意再任由製造商和服務提供商告訴他們買什麼。實際上，世界的消費者變成消費高手，要求製造商配合他們的需要。

長期以來，生產者或經銷商能隱藏產品和服務的功能、價格和使用所產生的價值(value—in—use)等特質。這並不表示意圖不良，而是指在競爭上無此需要；若有選擇，供應商只願透露對其產品和服務的正面訊息。在今天的商業世界，消費者擁有前所未有的資訊。可以闡述之例有二。

之前，想買新車就到展示間，消費者居於劣勢。新車價格極為複雜，從基本價到頂級配備的天價。價格也很難談，因為消費者對價格結構所知不多。現在，《消費者報告》(Consumer Reports)提供新車購買者有關價格的詳情分析，包括車商的發票及相關成本，每項配備的成本及標準獲利率。《消費者報告》能在十五分鐘內，把相關資訊傳真給購車者。

網際網路賦予租車者或新車買主更大的自主權。網際網路服務提供者提供的汽車資訊，包括中古車、古董車、零件供應商、汽車製造商首頁，還有各種資訊服務，例如《消費者報告》。網站提供車價、特定備件的選擇範圍，這種方式使消費者免於面對業務員的三寸不爛之舌。此外，金融網路服務協助買主計算成本，甚至與車商談好價錢。有了這些知識的消費者信心大增，不再視買車為畏途。

第二個好例子是人生最複雜的問題，就是法律費用。精明的商業顧客，在法律事件上，拒絕接受些許的文件被索求大筆的時間費，他們要求與律師的工作電腦連線，藉此追蹤案件實際的工作時數。

這種自主能力源於全球通訊基礎設施之便，使用者可以取得全球任一角落關於產品和服務的資訊。數年前的一次世界地緣政治事件，在消費者家中上演。當美國與伊拉克情勢緊張升高後，全球的觀眾鎖住電視收看CNN的報導，世界各地的觀眾與伊拉克強人海珊(Saddam Hussein)一起發現波斯灣戰爭開打了。海珊也是看了CNN報導，才知道美國攻擊他的國家。這是歷史上首次，全球觀眾同時觀看戰爭的發動，包括一項主要的戰役。

雖然動感不若波斯灣戰爭，在商業上提供類似的自主能力，使全球顧客能不分時地的取得和商家一樣有關產品和服務的資訊，如定價、市場有無產品、貨款選擇，以及相同產品的條件。

顧客可用的資訊大量成長，其中之一的指標就是，花在媒體上的費用。世界各地方皆有此現象，但在已開發國家尤為明顯。美國家庭的媒體支出，比經濟成長快一倍，到了公元二○○六年，這項開支將超過一年二千美元，一九九六年為一千五百美元。到了二○○六年，半數的人口將是上網家庭的一員。

企業顧客同樣的也因資訊充足而擴大了自主能力。歷史上，商業人士希望能跟上全球的商業變化，靠的就是商業期刊。即使在今天，這些印刷媒體仍是商業訊息的主要來源。然而，為了應付商業界對資訊永不滿足的胃口，許多這些期刊將一些文章連上網，讓讀者在網站上看到更多更細節的資訊。一些網站提供付費服務，提供電子訊息服務以及深度的商業訊息，另一些公司提供最新的消息。這些媒體以提供全球商品和服務的資訊，活絡了商業對商業的市場。這些媒體增強二十一世紀顧客的自主能力，讓他們掌握涉及他們利益之事。然而價格最受資訊增強顧客能力的影響，尤其是價格的全球化。

價格全球化

過去，許多從事國貿的公司其定價因地而異，同一產品在不同的地方定以不同的價格(除了運送和關稅等因素)。能實行地緣價格是因為定價高之地的消費者資訊不足，不知道價格低的市場行情。然而現在的一般顧客和企業顧客，取得同樣的全球價格資訊，公司只好定出全球一致的價格。在商業領域內，許多全球性的顧客要求他們的供應商，要視他們為全球性的客戶，提供世界一致的價格和服務。在許多商業領域內，供應廠商正形成全球性的客戶條件，以與全球的客戶交易，首先要放棄的便是地緣價格。據了解，許多大小廠商在爭取全球性客戶上大有斬獲。

今天大多數的企業，如果做不到全球性的價格，至少能定出區域性的價格。例如，在歐洲，泛歐洲公司正在要求一個統一的歐洲價格，這些產品過去在不同國家以不同價格出售。歐元正式上市後，歐元能加速這種趨勢。全球一致價格的出現只是遲早問題。

駕馭全球資訊的影響力

有關價格的資訊，只是資訊擴大顧客能力的多面影響之一。顧客現在能取得商品和服務各種形式的資訊。高明的公司認知到微處理器，加上軟體和數位科技，徹底改變了顧客的資訊——是什麼，由誰控制，如何運用、分享、支出和儲藏。這些公司不等顧客來要資訊。他們主動提供關於自己的公司、產品和服務的資訊。

這種主動的公司也認知到，資訊不止是數字的運算，而是與顧客分享資訊，完成共同的目標。這些工具可用於末端的消費者身上，也適用於中間通路。例如，生產民生消費品的公司如Frito-Lay、寶鹼(Procter ＆ Gamble)和納貝斯可(Nabisco)，以手持電腦掃描零售架上的產品。這種工具快速地追蹤出消費者趨勢，加速補貨，提供有效的回饋給製造商和通路夥伴，以進行一致的行動。這種作法帶來更好的服務、降低成本，而消費者也間接受益。

經營的焦點總算從產品轉移到顧客。消極性消費時代已成過去。如果不積極主動提供顧客完整的資訊，顧客就會毫不遲疑的轉移到願意提供的廠商。在網際網路上只要輕點滑鼠，就可看到競爭產品的資訊，顧客可以無代價的更換品牌。在時間和預算限制的壓力下，在讓消費者害怕之事的推助下（例如最近引起關注的隆乳矽膠囊），現代的消費者主動尋求更高層次的產品資訊。

當消費者難以得到這些資訊時，他們便轉而求諸可靠的獨立第三者來源，從消費者資訊顧問到新一代的軟體如「媒介」(Agents)。這些軟體媒介叫做知識機器人(knowbots或knowledge robots)，雖才初露頭角，但卻將成為協助消費者在資訊大海中有效找出所需內容的利器。認知到顧客要求資訊和建議，企業接受這項挑戰，並提供產品和服務的獨立資訊，包括新車和電腦。例如，一位前汽車業務員，發覺飽受狡猾廣告和衝突資訊轟炸的顧客，非常需要具體而平衡的資訊。僅收取小筆費用，消費者便能取得特別車款的詳細資料，包括價格比較，車商和製造商的贈品或回饋金，以及買車時談價要領，遂可免去購買新車可能遭遇的困擾。

像雪崩滾下山腳，在消費者推動下，追求快速而有深度的產品資訊，正方興未艾。接納新型資訊網的步調愈來愈快，可以看出個人與企業◆望獲得有效的資訊。有線電視耗了二十五年，才達到一千萬收視戶的臨界數量，但行動電話與錄影機只花了九年便達到同樣的數量。世界資訊網WWW，消費者自主性的最終來源，五年內便達到同樣的高原。

今天，沒有一個領域的消費者或企業活動，能夠免於網路科技的橫掃，網際網路又是其中的主角，將一切公開，從企業的財務資訊、到革命性的網際網路另類買賣通路，以及新的聯絡消費者管道。網際網路不賣那些要求特殊訂製或必須觸摸的產品，但它提供深度的產品資訊，將影響所有消費和商業的交易。舊有與顧客往來的「香菇」(mushroom)原則早已拱手讓給新的企業策略原則：假設顧客能取得，也確實知道，與賣方一樣多的資訊。


主動參與市場流程

二十一世紀顧客的另個強有力的觀點就是，一旦顧客掌握充分資訊後，他們便尋求積極的加入市場流程。事實上，顧客正要求更積極的參與流程的各個階段。商業理論長期以來視顧客為流程的前端。但在實際上，大多數的公司把顧客放在末端。通常最早獲悉新產品和服務上市的顧客，限於接到業務員電話，或者看到新產品廣告的少數人。新產品四分之三的失敗率，叫人洩氣，也證明了此事實。然而，這種疏失正快速消失。顧客要求介入研發實驗室、工廠和行銷部門，以及新產品測試小組的聲音愈來愈大。願將顧客拉進圈內的公司，發覺有意配合的人很多。

積極介入市場流程的一個有力的實例就是醫療保健。之前，大多數的病人態度消極。有些甚至不明究裡的被送進手術房。但今天一切不同了，病人強迫美國聯邦食品藥物管理局(FDA)修改核准新藥上市的程序。他們成功的遊說了疾病控制中心(Centers for Disease Control)和國會，以新的病患考量進行研究。這種自主性來源是自助團體，現在已有數百萬的會員，他們幫助病患處理中介健康醫療系統。這些團體替病患爭得新信心，使他們能明確地自我表達所需要的醫療照顧，以及哪種照應是他們無法接受的。即使最新的「管理式」醫療保健服務組織也感受到介入型消費模式的力量。當某種醫療被拒絕保險，病患就一狀告到法院尋求正視，這種趨勢正在擴大。

除了能幫助形成自主和要求高的顧客，科技也經常是公司主動引進顧客到開發新產品活動的關鍵。例如，假設你需要一套新西裝到海外洽公。沒問題，西裝師父這麼說。百貨公司現裝有公用電腦亭(kiosks)，幫助顧客選擇樣式、質料、顏色，以光束掃描身體量出準確的身材。這種資訊透過衛星傳遞給工廠，幾天後西裝就送來了。量身訂做衣服是服裝業發展最快的趨勢，其它產業也有類似的回響。顧客日益取得主導權以決定他們的服裝，例如，他們將對市場上所有的產品，都有意插上一腳。

顧客塑造新產品開發流程

新的產品開發流程，對下個世紀的顧客而言，非常的重要，並且重要到不能讓生產者獨自進行。事實上，地球村內成功的公司，懂得及早就讓顧客參與流程。如同這些公司的顧客，他們利用資訊科技取得所需的特別資訊。然而，在步調快速的全球環境中，資訊少能井然有序的呈現眼前，因此，了解科技、人口統計、市場趨勢的能力，有其特別的急需性。在真實的世界，管理階層遭遇來自各方的抨擊，如各種報告、電腦整理出的資料，以及謠言等。故需要有解釋顧客參與意見的新思維出現。但即使是混亂的系統，時間久了，也能顯示出可以被發現的模式，高明的公司積極的想學習如何發現模式，以增進對客戶的了解。

發現模式的能力，以及超越競爭以提供適時、好用的產品資訊和服務，讓顧客即時參與流程，乃今日成功的關鍵。新的互動電子媒體提供公司多重的行銷選擇和商機，對行銷人員形成強大的挑戰。就像繁忙的顧客喜歡一次購足的方便性，到購物中心從買食品到上銀行，從檢查眼睛到修汽車，網際網路服務提供採購人一次購足的大型商場(mega—stores)和大型索引(mega—indexes)，將網站分類，並提供方便的網站瀏覽。

艾辛森公司(Acxiom Corporation)透過引進「市場指南」(market guide)，提供直接控制行銷資料庫來源。市場指南是一種把使用視窗的個人電腦和客戶∕伺服器資料庫連結在一起的系統，以利於取得行銷資訊。透過一些軟體服務如積分劃線模式(scoring model)的轉換、測試和應用，或者行銷資料庫的詢問和區隔，對於顧客之需，提供多樣而新的見解。這種顧客即時回應的方式，改變了傳統單向的大眾行銷，成為一種行銷人員開發成功新產品、有效的廣告、決定通路、價格、零售點決策、結果衡量的系統，其所依靠的就是不斷的與顧客對話。

並非所有的「讓顧客參與」的活動，都要求資料庫和電子互動。有些最好的工具非常的簡明而個人化，有些公司使用新的量化科技以更了解顧客需求，及更深的參與。以「某天做某事」(Day In the Life Of, DILO)的研究法，它涉及讓多功能產品團隊與關鍵顧客共度一段時日DILO。這項研究提供組織檢視、聆聽和學習的大好機會。例如，跟著DILO的研究，一位運送經理重新認識了接待重要顧客的部門。另外有些公司要求資深主管必須與顧客往來一定的時間。

北方電信(Nortel)打進由貝爾電話各地區公司和AT&T緊密共占的市場時，借助的就是多樣性的顧客參與活動：顧客諮詢、顧客產品∕服務指導團體，所有產品線上的使用團體；經常對顧客組織內所有的層級和功能舉辦研討會(不只是關注產品，還關注工業思考課程)；以及「總裁圓桌論壇」，透過此論壇，總裁和資深主管定期的會晤他們的顧客組織，以討論當下事件以及長程產品開發方向。使用北方電信某個私人電話切換產品的團體，竟然發展成自治的全球性組織，並每年聚會，舉辦商展，發行刊物，以及其他通訊活動。

在工廠的研發部門成立「顧客之窗」

上述這種聆聽顧客意見的管道非常重要，但產品要成功，就得將顧客納入行銷流程。本田汽車積極將顧客引進行銷流程的效果，遠超過傳統的市場調查和測試團體所能。顧客試車的經過被拍成錄影帶，發現做什麼微妙的改變能提高顧客滿意度。例如，經常上速食店的家長建議，如果後窗稍做改變，食物和飲料在送給後座的孩子時，較不容易溢出。

本田汽車納入顧客的作法包括創新的「外星人打電話回家」(E. T. Phone Home)的活動。事實上，他們在工廠鑄造階段時便把顧客納入。目標有二個層次：(1)替本田雅歌(Accord)車型衡量顧客滿意度；(2)為了未來的改善，取得更多顧客的回饋；(3)加強汽車製造工人和顧客的聯繫，以提高顧客的忠誠度。三個月內，本田的工人接觸了四萬七千名的雅歌車主，以了解他們對新車的看法。

想要加強顧客參與，做好顧客關係的，絕不止於全球的各汽車製造商。嬰兒產品公司早已鼓勵家長參與產品的開發和行銷。格柏畢業生公司(Gerber’s Graduates)嬰兒食品生產線的經理，除了成立強打廣告的活動和直接郵購外，更展開收集一般性的取樣(grass roots sampling)，並積極參與家長會以及到托兒所和母親們交談。一般取樣長久以來就是行銷策略的一環，叫做「顧客拜訪」。然而新的研究顯示，經常性聯繫顧客，如直接前往顧客的所在地，與產品和服務的成功與否，有直接的關聯。這些研究在研發、行銷和顧客的關係強度，與市場成功與否找到相關性。

從製造到零售，懂得讓顧客參與公司業務，以強化顧客能力和反應的公司，都成了大贏家。一九八○年代和一九九○年代紛紛成立的超大商店，是回應零售新需求的最佳實例。山姆店(Sam’s)、玩具反斗城(Toys R Us)、CompUSA以及Home Depot等公司，因為讓顧客參與流程而展示了驚人的回報。沃瑪百貨公司(Wal-Mart)執行長葛拉斯(David Glass)認為，具顧客參與標竿地位的Home Depot公司，是「全美經營最佳的組織」。Home Depot讓自己動手型顧客積極參與的策略，不是美國獨有的現象，從墨西哥到以色列，全球都有類似的成功例子。

這種公司獲致成功，並贏得顧客忠誠度的美名，他們鼓勵顧客積極參與公司業務。他們體認，在今天的商業世界，顧客是公司成功的積極夥伴。

第五章
消費者最愛的五樣東西

要「市場導向」、「多聽顧客意見」、「顧客至上」，這些口號成了企業界長期的符咒。唯一的問題是極少組織身體力行。顧客資訊系統通常太慢，公司內研發、製造和行銷間的缺口太大，以至難以符合顧客之需。消費者早已習於接受「能用就好」的產品，而不去要求他們真正想要的產品。

今日的顧客資訊充足、積極介入並有影響力。二十一世紀的顧客只要五樣東西：速度、品質、多樣選擇、服務和價格。在網際網路上資訊爆炸，競爭者通常只是一「點選」之隔，顧客開始要求這些東西，而且保証可以到手。對企業而言，這是份挑戰清單，但能夠滿足顧客這些需求的公司，享有競爭優勢。

明顯的，這份清單顯示顧客要求愈來愈高，而這也是正面的。高標準的顧客創造許多商機，最後促成偉大的公司。

二十一世紀顧客要求立即的滿意

在聯合航空(United Airline)最新的廣告中，經理們不耐煩地等著會議的開始。待公司的高階主管終於現身後，經理們竊竊私語說被浪費不少時間。這名高階主管表示，知道大家不滿的情緒，但同時提醒他們記住這個時刻，別讓它發生在乘客身上。

在今天「時間太少、工作太多」的氣氛中，消費者愈發認為，立即的滿意乃不可剝奪之權利（不亞於言論自由）。世界上所有的消費者都希望能在一個超級商店買足所有的生活用品，或到一家速食街吃到所有的食物。如果超市內有銀行、修車廠和錄影帶店，那最好不過了。快速並且一次購足（零售和服務）的賣場正方興未艾。許多加油站現在附設餐廳，進一步的替顧客節省時間。超級大商店如沃瑪百貨，如果增設輪胎中心、錄音帶店、眼鏡行、修車廠，亦不足為奇。英國石油(BP)的廣告稍稍透露了這個趨勢會發展到什麼地步。一輛流動的油罐車，在行車中讓一輛轎車開上它，車主加滿油、買些吃的東西時，油罐車繼續奔馳在途中。

各地的消費者對於漢堡連鎖店或當地餐廳，喊出「五分鐘快速什餐」的廣告，早已司空見慣。人們在提款機按鍵領取現金或銀行資訊，或隨興按有五十多個節目可選的選台器，都極為方便，更別提網際網路上的即時資訊。因此，排隊等五分鐘早已叫人無法容忍了。

剛開始，電腦好像快如光速。現在，愈來愈多的使用者，對於開機需要的幾秒鐘，都覺得難以忍耐。開機時間縮減到幾毫秒，將是個人電腦做產品區隔的主要訴求。也許最明顯的是，電視購物頻道在全球都快速增加；透露的訊息是，人們不但要立即購到，最好大門不出。

很自然的，目前成功的公司正在發展出這種能提供立即式滿意的創新方法。流動加油站這種廣告雖還只是想像，石油公司事實上已經在油槍上裝了刷卡的裝置，讓顧客能更快的加油付帳。顧客能快速加滿油，中間不假手人力，不需要出納也沒有排隊。租車公司使用一系列新科技，讓顧客最快的進出停車廠。銀行正利用超市角落，提供快速的提款。大飯店業主在飯店內提供離境旅客飛機訂位的服務，減少在機場等候的時間。

除了飲食、電腦、銀行和加油站要求更快的服務，許多想買房子的消費者要求更快的獵屋方式，雖然這可能是人生最昂貴的一次採購。為了滿足速度的需求，房屋仲介業者提供電腦獵屋的服務，讓顧客可以透過影帶一窺出售地產的面貌。另有些仲介公司將公用電腦亭(kiosk)置於購物中心，方便人們購屋。而網際網路正快速的取代紙張式的多重名冊系統(multiple listings system, MLS)，以新科技讓顧客輸進價格、地點和其他要件，然後便可一覽所有可能的房地產。甚至貨款也因網路銀行如加拿大的網路銀行[ZZ(Z]m[ZZ)]banx，加快了房貨作業手續，放款的核准只需十分鐘。

今天，改善回應時間——無論是回應顧客對產品和服務的要求，或者是回應顧客的抱怨——是成功的關鍵所繫。公司致力加快速度，通常在與顧客互動的流程中，追蹤回應顧客的時間，以免出現瓶頸。以改善產品周期讓顧客能獲得即時的滿意，公司需要有彈性和創意。

消費市場要求速度的現象，也同樣出現在商用產品市場。一家大銀行發現，與商業顧客往來最需要注意的就是速度——愈快愈好。為了做到快速上市和加快產量，多家產業使用新的工具，效果不凡。為了討好下個世紀的顧客，一家公司認為光做到滿意還不夠，還要更快地讓顧客滿意。因此加州的Cyber-Source公司目前是透過網際網路銷售和配銷軟體。顧客線上訂貨，但是可以要求經由一般管道或網路送貨。網路交貨對於有高速網路的商業顧客特別適用，然而提供給一般消費者使用的趨勢正逐步趕上。發展至此，每個人都會以即時滿意來要求買賣關係。

二十一世紀顧客要的是全球品質最佳的產品

近五十年來，戴明和朱仁(W.Edwards Deming and J.M.Juran)為工業品質的推手，影響日本企業的思考。因為他們關切品質，使日本能擊敗那些長期不知討好顧客的製造商。在美國，汽車業和電子業最能感受日本的競爭壓力。為了反擊，一九八○年代中期，所有的公司都效法日本追求品質的標準。然而，待日本奪走全球大塊市場後，震驚了世界各地的公司。他們才從「符合預期的品質」，進步到「能叫人驚嘆的品質」。

今天，所有國家的公司，都想躋進講究品質之列。全球的公司都設置品質單位，對員工和民眾重申高品質的標準。一家公司為了表示對品質的重視，甚至把通往工廠的馬路，都改名為和品質有關的街名。

在過去五十年的企業史上，品質大概受到最長久的重視。同時，所有對品質的強調用語對消費者也形成長久的影響，使得有些想法積習難改。許多美國消費者，對於品質不差甚至更好的美國貨，仍舊認為不及日本貨。典型之例就是，三菱汽車和克萊斯勒汽車合作開發同一車型，唯一不同的是車名，三菱叫「月蝕」(Eclipse)，克萊斯勒的普利毛斯(Plymouth)車廠叫雷射(Laser)。然而，這二款車同時上市後，克萊斯勒平均在一家代理商賣出十四輛車，三菱可以賣出一百輛。當美國消費者被問到，為什麼偏愛月蝕時，他們說因為日本車品質較好。

這個事件反映了，美國為什麼必須在一九八○年代和一九九○年代初期要特別強調品質。對於品質全面的關注如全面品質管理(total quality management, TQM)，品管圈和其他策士於一九八八年協力創設麥爾孔‧柏德里奇全國品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)，效法日本的戴明獎，長期以來戴明獎在日本代表無上的榮譽。美國公司在八○年代和九○年代花費數十億美元以改善品質，並極力爭取獲獎。九○年代的早期，若獲得柏德里奇獎，立即受到推崇並成為媒體寵兒。一位評論者有一回甚至表示，印刷柏德里奇獎參賽者資料，成為華府最大宗的生意。

品質的全球化

當柏德里奇和戴明獎在美日仍備受推崇之際，品質的全球化慢慢減低了兩獎的地位。全世界接受ISO9000、QS-9000，和ISO14001（環保標準）的廠商愈來愈多。這些標準由位於瑞士日內瓦的國際標準組織(International Standards Organization)，在重要的領域上予以認証，提高各組合間的共容性，並將流程包裝、檢查、測試、衡量、載錄、運送、記錄、內部稽核、環保控制廢棄程序等事項予以標準化。

而ISO的認證範圍也不斷擴大，最後和公司的類別一樣多元化，飲料瓶罐、銀行、甚至電視網都獲得ISO認證。ISO認證涉及長而複雜的過程，一些批評人士表示，它所確認的只是流程的一致性，而非產品和服務的品質。然而，當全球性的大公司獲得ISO認證後，會要求各地的供應亦得跟進，全世界消費者因而獲得全球性的標竿、品質保証以及環境責任。全球各地的消費者對於品質看法分歧（日本看重耐久，美國強調設計用心，歐盟講究可修復度），但重視品質則全球一致。

不幸的是，許多公司盲目聽從品管巫醫開出的標準化處方，卻沒好好地將顧客納進專案作業中。他們掉進一個陷阱，誤信顧客滿意就是好品質產品的同義字，實情並非如此。甚至那些象徵品質化身的公司，都成為把追求品質置於顧客需求之上的不良示範。

顧客界定品質

佛羅里達電力公司(FP&L)自一九八九年便是全球品質的表率，它在該年成為第一家獲得戴明獎的美國公司，提供了一個最佳實例。因為就在該公司全力追求品質，並嚴守特別的品質標準之際，發現在好幾個領域，問題都不少。顧客未受到應有的關注，因為顧客服務單位的業務代表會催促顧客快點，以達到速度的品質標準（在四十五秒內回答顧客來電百分之八十五的問題）。但是，任何一個問題的回答，從替用戶裝設電表，到在辦公室內搬動檔案櫃，都成了分析流程的項目。這套分析有七個步驟，四十一個追蹤指標。這種流程本身就叫人頭痛。在不犧牲品質下，佛羅里達電力公司修改其嚴格的標準，將四十一項指標減成三個，讓員工以創新的方式解決問題，而不必擔心忘了一些要受檢驗的步驟。今天，即使是全錄，以新的控制品質方式大力挽回下滑的趨勢——在日本對手激烈競爭下，贏得柏德里奇大獎——現在寧願以顧客需求為準，而不是只關注生產品質。

除了耐久產品公司重新思考品質問題，服務業也調整關注品質的成本和回報。但是不同於標準的製造流程，服務業先天上就得由顧客來認定何謂品質。

服務機構讓顧客界定品質，製造業也跟著調整關注焦點，也以顧客為上。惠普公司新的「一對一服務品質」活動，由顧客的角度認定品質，並以此補強顧客的觀點。這種結合符合服務品質的最高標準，它讓顧客引導品質流程，有什麼可以預期也就十分明確了。

在當今的世界，成功品質的努力，要求高階主管能滿足顧客，甚至領先顧客，就此而言，產品和服務品質是公司策略優先順序的一環，但也只是一環而不是全部。他們需要散播這些訊息，提供員工必須的訓練和支援，以完成上述目標。今天品質上領先的人，開始要有一手知識，以了解顧客如何認定滿意、產品和服務品質，以及重視達到或超越顧客的滿意，而不再只強調嚴格的產品品質流程。此處的關鍵是顧客的期待，這方面經常被早期強調標準化品質的流程所忽視。

二十一世紀顧客凡事要求量身打造

通用汽車研發部副總裁貝克(Ken Baker)預見，未來顧客將進入代理商的「虛擬訂車站」，設計出一部自己想要的規格——冷氣、裝飾、儀表板、內部設計、音響、操作特質、甚至坐椅套的質料都符合個人喜好。貝克喜歡解說，訂單如何即時傳到工廠，工廠再通知供應商，並安排次日的裝配工作。第二天結束時，車子已裝配完畢等著出貨；第三天，車主就滿意的從停車場把車開回家去。事實上，貝克形容的科技，市場上已有了，距實現的日子不遠。通用「內陸食魚貂指南」(Inland Fisher Guide)部門，已開發出一套電腦主導的結合流程，能複製內部照片和插圖。見克說，通用汽車的目標是希望能設計出，一個使用多用途機床的小型裝配廠，具有經濟效益的空地面積。

汽車製造商外，還有多家公司特別訂製產品和服務以滿足顧客求變的需求。生產
訂製腳踏車的松下公司(Panasonic)利用松下個別訂製系統(Panasonic Individual Custom Systems, PICS)提供一萬一千六百五十五種組合方式的腳踏車，包括顧客可以自選噴漆圖樣、顏色、尺寸和配件。除了特製產品，松下還能快速交貨，價格也不見得高於只能做到部分特製腳踏車的競爭者。一份為個別消費者發行的特別期刊叫做《訂製刊物》(Custom Publishing)，在當前出版業中最被看好。

量身訂製愈來愈被視為促進顧客忠誠度的觸媒，透過使用先進的顧客資訊系統和電腦化的製作，今天的公司能把整體市場作有效的區隔。如同在第二章所言，先進的網路、電腦科技，以及機器人已在數個產業中，創造出無限個特別訂製產品的潛能，也可能進入新的工藝紀元。當未開發國家主宰了所有量產式的成衣市場，西方國家的公司也許能利用新科技，以小型工廠規模，集中提供訂製的服飾。具創意的公司密切注意這類特製產品和服務商機，在各自的產業中領先同業。要記得的是，當今自主性高的消費者有新的咒語：「照我想要的，否則就免了。」唯一可以被接受的公司反應是：「給他們想要的，否則就別白忙了。」

二十一世紀顧客要求搶先式的服務

聆聽顧客的意見並即時予以回應，一直就是顧客服務的本質。當今商業的風貌愈來愈要求搶先式的顧客服務，在顧客提出要求前即已設計好並送交顧客。首先要了解顧客的需要，這要透過與顧客深度的互動。

顧客資訊可以透過數種傳統方式獲得，如銷售點(point of sale)、服務問卷、追蹤訪問、售後保証使用表格，以及數個其他方式，但都流於固定形式。然而，科技開始增加提供取得顧客資訊方法，如透過條碼和顧客資料倉儲。

當前許多企業仍以為對問題的負責和回應，就是顧問服務。高明的公司了解，當前顧客服務的風貌，帶有預期的意味，以及及早做出顧客問題和需求的解決方案。透過先進資訊和嚴密員工訓練，可以做到回應和預期顧客之需。

當然，搶先式顧客服務的明確本質，因企業體質不同而改變。超級大商店如Home Depot公司和羅威(Lowe’s)公司強調競爭力、熟悉產品和解釋產品「如何」能自己動手的能力。它也可以是指：競爭力、即時性、彈性、關注、信任、可靠、高度負責和顧客期望。

People Soft公司的搶先式服務

有幾家公司最近好像「發現」到服務的重要，而且其中幾家打從頭便執迷不悟。同時，在許多例子上，他們的顧客接受度和財務表現都有不凡的成績。People Soft就是最佳範例，該公司成立於一九八七年，位於加州的普利聖頓(Pleasanton, California)。People Soft的執行長達菲爾德(Dave Duffield)成立一個單位，專司滿足大量委外製作公司的需求，並要求這些公司的供應商集體完成共同的目標。為了解決這些公司特殊而變動的業務問題，People Soft設計了數千件套裝軟體，協助人力資源、儲運、生產計劃、會計等各部門間每日的協調。People Soft將產品設計成能快速學習，並幫助員工在資訊充足下做決定，同時還保持回應變動的彈性。

People Soft的兩千五百名員工中，高達四成的人力投入於會計管理、產品支援、專業、教育、社區服務等領域上的顧客服務。對許多傳統的組織而言，這些服務看來是多過頭了，但數字能呈現真相。在與軟體強人如甲骨文、思愛普(SAP)競爭下，People Soft一九九六年的營收為四億三千萬美元，獲利為五千五百萬美元，比前一年高了八成九。兩年內People Soft的股價漲了百分之七百二十，並預期在公元兩千年營收將加倍。該公司在一九九八年一項「一百家最值得加入的公司」調查中，名列二十。

全球各種產業的一千三百家公司使用他們的軟體。達菲爾德珍惜員工，並確定每個人都知道做好顧客服務是公司的大事。就此目標而言，他無視管理上傳統的陷阱。達菲爾德個人推動這種服務的原則：在像職員一樣的四方隔間辦公室內，親自接電話和電子郵件，並確定工作環境充滿樂趣。同樣重要的，他確定公司的真正實力是在第一線、直接處理和解決顧客問題的員工。公司鼓勵員工和客戶發展良好關係，並授權他們動用特別基金以滿足特殊顧客的需要。每年頒給最佳顧客服務獎包括現金和股票選擇權。從一九九二年起股票每年的獲利高達百分之一百一十五，每位員工努力工作以贏得此特別獎金。

People Soft提供的企業心得非常明確：預期顧客未來的需要；提供員工和顧客成功所需的工具；在市場上推出經驗豐富而熱忱服務的專業人員。結果好得驚人，也獲得領導服務的美名。

做好搶先式顧客服務主要的目標就是留住顧客。太多的公司耗費許多時間搶新顧客，卻忽視更為明顯的事：留住顧客是維持成功的關鍵。因此，經常被引用的統計數字是，開發一個新客戶所費的力氣是留住老客戶的五倍。

二十一世紀顧客要求全球最好的價格

日本一九七○年代打入美國電子和汽車市場最主要的教訓就是，世界一流的品質加上全球最好的價格，能把地位最穩固的競爭對手擠出市場。

大企業之盛名已經不再是成功的保證，顧客隨時改變品牌忠誠度。因此，以價值為重，品質和價格的優勢，決定了成敗。

近幾年，為了掌握顧客品牌忠誠度，多家公司推出各種鼓勵「經常使用」的行銷活動，主要是效法航空公司的飛行哩程積分辦法。為了吸引好客戶重複使用某項產品或服務，這些活動經常為難負責的單位，除非做好事前規畫。一開始急著要獎勵忠誠，許多公司錯用被用濫的方式，提供豪華的獎勵，或者是為了搶回顧客，而不去追究顧客當初離去的原因。各種產業都有為了爭取顧客而發動的折扣戰，如長途電話公司；許多這些活動的利器都是鼓勵顧客追逐低價，而不是用心建立與某品牌的長期關係。經常推出有獎活動的公司必須認知，「重複購買」和「忠誠」的差異，同時提供關注顧客需要的誘因。

不幸的，市場成功通常形成安全區，動輒加價並降低品質標準，好幾家知名企業都有過這種現象。電腦巨人如康柏電腦也重視價值，引進價格較低但品質高的次種品牌，以與主流生產線競爭並吸引新顧客群。他們創新的產品線在大型零售點如希爾斯(Sears)百貨公司，以及倉庫式的超大商店尋找新配銷賣場，以吸引首次購買個人電腦的顧客——他們懾於走進中級電腦或電腦專賣店。

高品質低價位的策略常能讓小公司足以力搏大企業。例如，一個好價位的策略配上新科技優勢（公平的說，還利用了強勢美元）讓美國富士軟片擴大市場占有率，搶走35mm底片第一品牌柯達不少的市場。在超級市場和一般藥房，富士軟片的銷售大幅攀升。富士的成長，在一九九七年電視新聞報導柯達裁員時，等於獲得証實。當在拍攝柯達宣布底片銷售成績不佳時，電視主播詢問現場多位攝影記者選用什麼底片。大多數的人都亮一亮富士軟片盒。他們的理由是：一流的品質而價格低廉。

顧客擴增的自主能力、加上政治條件和在醫療保健市場上的全球性競爭，促使製藥廠再度強調價值。長期習慣銷售高品質，但隨意抬高價格的製藥公司，現在因為市場的困難度，也開始以好價格爭取競爭優勢。

在美國，降低健保費用的持續要求，已使製藥成本也被迫檢討。經由無品牌藥品減價的訴求，以及管理式醫療團體(managed care groups)為了競爭而殺價，迫使製藥公司重估市場的影響力，並形成新價格策略，同時維持高品質的產品。主要買方——醫院、健康醫療組織(HMO)——的競爭，幫顧客爭取到最好的價格，增加了健保業所稱的「管理式的競爭」(managed competition)。例如，提供HMO最好價格的成藥公司，在某些藥品上，幾乎可以席捲市場。

在建立顧客價值上，也許沃瑪百貨已做到極致了。它所創的「最低價的名牌」策略，無人能敵。沃瑪改寫了介入零售價格的規則。其它市場的公司，也想以新顧客價值做法，破壞存在已久的競爭環境，皆效法沃瑪的策略。「我們被沃瑪經營手法突擊」，這是反應過慢的競爭者常用的哭訴，事實上，他們不了解當今資訊充足又積極介入型的顧客，他們所要求的價值是什麼。

無論這種策略能否成功仍有待考驗。但這種和類似的努力，顯示了所有產業都嚴肅地認知到價值對顧客的重要性。全球市場動力的步調正在變化，加上顧客增強的自主能力，因此，以全球最好的價格買到全球最好的品質遂成為要在地球村成功的要件

Next Big......資訊技術+生化物質=新經濟引擎

「人類在工業時代征服了距離，將我們結為一個世界；人類在資訊時代征服了時間，將我們變成一個村落;人類在生物物質時代(bio-materials age)，將征服物質，使我們變成一個家庭。」這是作者奧利佛教授所見的未來世界。

在下一個千禧年到臨之前，我們已經看到：基因之謎被破，癌症有了解藥，「複製人」不再是電影情節，行動電話可以連線上網、以影像方式通訊，人類世界似乎正以前所未有的速度改變著。許許多多不可能的事都成了事實，許許多多不可知之謎卻成了常識。未來的一個世紀，人類社會究竟會發展成什麼樣的形式？

由過去的種種發展跡象，以及當前世界的現狀來看，未來世界的發展仍會依循「全球化」和「科技」兩大主軸。儘管全球資訊網路尚未完全實現，作者卻大膽的預測，資訊時代即將結束，未來將是生物物質的時代。面對這樣一個未來世界，企業該如何因應呢?

《預約2050年》是一本「負責替未來做好準備的人」必讀的書。在書中，你可以看到七個未來市場致勝的方法，七個依此法則經營的企業（包括美國軍方、加拿大網路銀行、榮波蘭克化學公司和 BMW），以及七項影響二十一世紀的產品和科技（包括智慧卡、知識機器人、模糊邏輯和生化科技），為下世紀成功的公司經營提供絕佳的架構。


<FONT COLOR="#AA0000">■ 推薦</FONT>

有些事情現在不做就晚了

詹文寅

最近幾年有三件事情給我個人帶來很大的衝擊，第一是網際網路的發展運用及其所帶來的商機；第二是亞洲金融風暴前後的影響；第三則是我所服務二十幾年的惠普公司(Hewlett-Packard)在今年一分為二：成立以計算機及影像為主要業務的新惠普公司，及以通訊、電子量測、生命科學為經營核心的安捷倫科技(Agilent Technologies)。我經常在想，如果這些大事件重新再演，以個人或者一個管理者，我將會用那些不同的作法來掌握這些重大改變所帶來的機會並獲致最大的成果。其實很多個人或企業管理者都有類似的經驗及感受，因為未能充分掌握資訊、了解趨勢而錯失良機。

本書正是帶給我們大家另一次機會─而且是更大更長久的。不管是個人或者是企業，未來幾十年的無限商機，作者希望大家能夠充分了解並能掌握。我在未閱讀完之時，就有股莫大的衝動，感覺到有些事情現在不做就晚了，我必須要馬上行動，並和我的員工及同事、顧客一起分享。

作者對未來科技的演進，趨勢的分析及對市場、顧客的變化有非常精闢的描述，讀者有幸可在今天窺視到二十一世紀市場的全貌。我印象最深刻的是作者對未來的顧客及產品的預期，並建議未來的行銷管理模式及企業的致勝策略，非常具有前瞻性及實用性，值得管理者及經營者深思、引用。

距離千禧年只剩五十天，個人或企業都應對未來充滿美好的願景，能脫胎換骨並永續經營。本書將是非常值得大家一讀的好書，現在讓我們一起繫好安全帶，隨著作者及本書，快速衝向未來，接受挑戰，在充滿刺激中，祝大家都能達成目標，獲致最大成功！

（本文作者為台灣安捷倫科技(股)公司董事長暨總經理）

頁數: 256頁