醍醐味的祕方─龜甲萬300年的堅持與創新 - 作者：羅納德‧E‧葉慈； - 行銷企管/經營學‧成功典範

內容簡介
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<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容簡介</FONT>

身為世界最古老的企業之一（三百六十年），日本龜甲萬公司在融合了古老技藝、現代科技及行銷創舉之後，已成為年收入二十億美金的全球市場領袖了。而《醍醐味祕方》一書中，作者呈現了龜甲萬如何改變國際行銷方向的祕訣。

雖然龜甲萬目前在釀造和行銷純釀造醬油上佔有優勢，但他們卻沒有因此而停下腳步。身為全球最古老的生物科技公司之一，他們很能善用本身的優勢。畢竟，純釀造醬油是全世界最古老的生物科技產品之一（如果不是「最最」古老的）。

茂木友三郎和龜甲萬負責擬定公司策略的智囊團，已經把生物科技和基因工程列為公司在邁入二十一世紀時的重要發展領域。

他們不僅要在全球製藥、健康和食品加工業的相關生物科技產品方面繼續拓展產量，同時也會增加這些領域的研發經費。另外，龜甲萬還有好幾項策略性的新產品正在研發當中，足以使該公司成為日本食品佐料全球第一的製造商兼供應商。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 本書特色</FONT>

1. 詳述成功企業之奮鬥過程，見解前瞻獨到。
2. 提供有力的經營管理實例。
3. 作者對日本文化、全球經濟、美國企業競爭、國際貿易和美國對外關係等議題皆具深刻了解。
4. 描述生動活潑引人入勝，極具閱讀性。
5. 主題明確，且影響層級全面而廣泛，是所有對企業永續經營有興趣人士，必備的參考書。
6. 論述深入，從歷史的角度來談龜甲萬在全球經濟中所具有的意義和影響，故特具說服力。
7. 內容輕鬆易懂，沒有艱澀的管理或經營術語。
8. 內容參考價值高，有相當多的企業發展模式可供借鏡。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 作者簡介</FONT>

羅納德‧E‧葉慈為得獎記者、作家兼演說家，在《芝加哥論壇報》任職二十五年，先後擔任海外通訊記者、國內通訊記者，以及財經作家，目前則是在尚佩恩-厄巴納區(Urbana/Champaign)的伊利諾大學(The University of Illinois)擔任新聞系教授兼系主任。葉慈對於日本社會文化的了解與著迷起因於兩度擔任《論壇報》的東京分社社長，因而在日本居住了十年的經驗。他在全球經濟、美國企業競爭、國際貿易和美國對外關係等議題上的學養，具有全美公認的權威地位。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 譯者簡介</FONT>

陳慧靜，政治大學英語系畢業，現任職編輯工作，對於翻譯工作與兒童書籍非常有興趣。

<FONT COLOR="#AA0000">■ 內容擷取－－</font>

<b>５
突破或僵死--龜甲萬的成功策略</b>

有一位記者曾經問紐約大都會棒球隊(New York Mets)的前任經理--尤基‧伯拉（Yogi Berra），為什麼球迷們不愛看紐約大都會隊球賽。尤基所作的回答，讓這位記者滿頭霧水。

「假如人們不想去球場，也不會有人阻止他們。」尤基說。

我們知道尤基說的話，有時總讓人滿頭霧水。它的意思是，我們不能強迫人們去做他們不想做的事。

尤基這句話等於是日本醬油銷售量的寫照。你無法阻止飲食習慣的改變，只能研發新產品去適應這個現象。這便是龜甲萬採取的策略。龜甲萬還是照樣生產高品質醬油，但現在醬油在龜甲萬的年收益中，已經占不到五成了。想想三十年前，龜甲萬百分之八十的收益還全靠醬油呢。

如今，龜甲萬一半左右的年收益來自各式各樣的產品，包括一系列各式國產優良葡萄酒、水果和蔬菜汁，以及傳統的日本燒酒。

另外，該公司還研製各種食物處理機、藥品和二十幾種生化科技產品，包含醫學臨床和工業用的酵素和基質，以及以基因工程育種的水果和蔬菜。除此之外，龜甲萬還在日本經營一家連鎖健康俱樂部，並在歐洲和日本開設好幾家餐廳，專門促銷醬油和葡萄酒。

因為朝這種多元化的方向發展，龜甲萬銷售量的百分之二十六及收益的百分之五十弱，都來自海外的跨國性營運。有些人或許認為，像龜甲萬這種生產日本傳統醬油足足有三個世紀之久的傳統日本公司，恐怕不會花太多心力在研發新產品和開拓新市場上。龜甲萬的傳統包袱或許重，但他們卻不會讓傳統變成拖累前進腳步的錨。事實上，該公司在一九九五年茂木友三郎受任為社長兼總裁之後，作風更顯積極。

茂木上任後沒多久，隨即任命七位產品經理，以強化龜甲萬的產品研發暨製造部門與消費者間的連結。他同時宣布五個基本政策和七項策略，為公司注入一股新活力。第一項政策，茂木說，就是要讓龜甲萬成為更積極的公司。

「我們必須反守為攻。」茂木坐在位於東京西新橋區龜甲萬總公司的總裁室中，用木筷靈巧地從漆製的便當盒裡夾著魚、白米飯、日本醬菜和燻肉，邊吃邊說道。

「第二，我們必須縮短時間。」他繼續說：「醬油是一種需要長時間釀造週期的傳統產品，我們只有縮短製造時間才能因應消費者需求。第三，我們必須更強化市場導向。目前我們雖然有考慮大盤和零售商家，但卻還不夠貼近購買我們的醬油及其他產品的消費者。」

茂木停下來，用筷子從便當裡鏟起一些米飯吃。

「我想做的第四件事，就是讓龜甲萬成為一家人人讚許的公司。」他說：「希望龜甲萬的存在能讓人覺得對他們的生活有益。」

「第五也是最後一項，要達到我先前所講的目的，就必須善用群體力量。在龜甲萬整個企業體系中的任何一家公司，都必須團結、緊密，而且和諧地共同努力。」

產業分析師們表示，六十年前，要龜甲萬全體員工上下一心、群策群力的呼籲，可能不會造成太大的風潮，因為當時龜甲萬九成以上的活動都繞著醬油打轉。但在過去的三十年中，公司已有相當戲劇性的改變了。在產品線日益擴張的今天，各部門彼此間的分野日漸模糊，團隊的觀念比任何時候都重要許多。以目前這種降低產時、市場需求導向、國際化競爭掛帥的時代，龜甲萬多元化的單位與部門必定能在研發、製造和行銷上，發揮更大的產能。

「在過去，老一輩的管理階層只要守住醬油釀造技術就滿足了，」東京A.T.Kerney的管理顧問加登吉邦說：「但現在，龜甲萬年輕一輩的管理人要積極多了。」

「龜甲萬向來是一家謙遜的公司，」加登繼續說：「以製造最好的產品供應市場為己任，不隨意誇示自己的力量。我想，在上位的領導階層無非是希望公司產品能受到市場肯定……，所以他們大膽創新、改革，使龜甲萬能走出傳統日本公司的影子，給人一種更積極、更前進的印象。」

確實，茂木和公司其他的上層領導人在公司各階層積極推展的理念是：你必須成為一個不斷前進的目標。你不能只是呆坐在那裡，期望市場將你推向未來；反而必須嚴陣以待，隨時準備排除擋在你前方，阻止你前進的眾多競爭商品。這種觀念在龜甲萬並不算創新，該公司在推展遠程多元化發展的計畫上，已經努力了三十五個年頭了。但隨著公司在海內外面臨愈來愈激烈的競爭情況看來，制定出一套創新且多元兼備的積極策略，已成為刻不容緩的要事了。

「早在一九六○年，公司便已經了解到，我們的主要產品--醬油，在國內市場已無擴展的空間。」茂木說：「所以我們制定了一套多元化暨國際化的積極政策。」

當時，龜甲萬的領導階層清楚地看到，公司要想存活，除了使最傳統的產品（醬油）在美國、歐洲和亞洲其他新開發的國際市場上提升銷售量外，還必須研發新產品以保有本土市場。

為了提升並整合公司產品在海外市場的銷售量，龜甲萬在一九六九年成立了國際貿易部門。龜甲萬走向多元化發展歷程，對當時的日本食品業界來說，可說是首創之舉，也為今日企業領導人塑立了良好典範。

一九六二年，龜甲萬成立了一家完全自主的子公司--勝沼洋酒株式會社（英文名為Mann''''''''s Wine Co., Ltd.。這個名字取自聖經出埃及記第十六章中所謂來自天堂的食物--嗎哪，manna；以及龜甲萬，Kikkoman的man字）。勝沼洋酒的原料來自東京西邊五十英里左右，著名的富士山山腳下的勝沼地區。該地區肥沃的火山灰土質非常適合栽種葡萄。以進口自德、法兩國的設備，以及在法國以外地區栽植的頂級merlot葡萄為原料，勝沼洋酒幾年內便出產了日本第一批本土釀造的西方佳釀。

對美國人來說，這樣一家釀造醬油三百年之久的公司，投身葡萄酒的釀造行列似乎不是很聰明的做法。但在一九六○年代的早、中期，日本國內對於歐洲紅、白酒的認識可說是一片空白。事實上，大多數的日本人並不喜歡法國波爾多和勃艮地地區略帶酸味的精緻佳釀。微甜的德國Spaetlese和Auslese酒，可能是日本消費者唯一較能接受的產品。勝沼洋酒行銷部前任副總經理川村朝夫回憶說，這種西方佳釀在一九六五年時，全日本的消費量總共也不過十萬加侖左右，等於平均每一個人消費不到一茶匙的分量。

龜甲萬的行銷策略，並不以說服日本消費者應該喜歡這種西方佳釀為切入點。相反地，他們採用另一種完全不同的行銷策略：以西方佳釀為健康飲品的角度做行銷。龜甲萬打出的行銷訴求是：西方佳釀中的酸鹼特性對於長期操勞的日本商人，以及「貧血」的日本婦女具有健康療效。為了說服國內辛勤工作的「白領階級」，改以西方葡萄酒取代原本的啤酒和清酒佐餐，龜甲萬特地在東京最繁忙的大手町和丸之內商業區的各大街道邊擺起攤位，供人試飲。當時，龜甲萬的業務員全體動員，在路邊提供佳釀給行色匆匆的日本商業人士試飲。這種行銷手法果然立刻奏效，許多人開始以葡萄酒佐餐。有些日本行銷專家甚至讚揚龜甲萬，為帶動日本第一波葡萄佳釀風潮的大功臣。

<b>１０
當醬油遇上網際空間--邁向二十一世紀的大變革</b>

一九九七年二月的一個晴朗的冬日裡，茂木友三郎走上瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇（World Economic Forum）的講壇上，看著台下由國際經濟學者、企業主和記者們組成的聽眾，開始敘述他所領導，擁有三百多年歷史的龜甲萬公司。 茂木不只談龜甲萬，也談日本。

身為日本深具影響力的「經濟同友仝」（日本企業主協會）副主席以及
新工業基礎建設委員會（Committee on Infrastructure for New Industries）主席，茂木是以公司兼國家代表人的雙重身分出席這場享譽全球的盛會。這是個至高的榮譽，而茂木展現的風度更是恰如其分。即使茂木來自一個古老而傳統的日本家族，他卻有著世界性的宏觀心胸，深諳冒險之道。

然而，茂木體內的冒險家因子，只是他動力來源的其中一部分。他同時也是一個實踐主義者，心裡十分清楚，保護主義和過多的限制絕不是成功之道；只有兼具創造與革新動力的自由化、國際化市場，才能讓日本、龜甲萬，以及日本的其他企業生存並且繁盛。

「為了振興日本經濟，」茂木開始發表演說：「我們必須以美國一九八○年代的經驗為借鏡。」

對美國來說，那是一個慘痛的時代，他對聽眾說，許多舊企業為了生存，必須重整、改造。所有的生產線全部停產，工作沒了，責備叫囂的聲音沸沸揚揚，尤其日本更被視為罪魁禍首。但是，在各家公司合併或重整的同時，新興企業依舊從瓦礫中冒出頭來，新的市場依舊被開創出來。」

「（美國的）重整所產生的失業人口，正好填補新興企業尋求的勞力。」茂木繼續說，「事實上，新企業製造的工作機會，比重整後的舊公司裁撤掉的人數要更多。」

這正是日本必須遵循的模式，茂木補充道。日本的經濟正由官僚作風轉變為以自由競爭和企業體為主要推動力量的經濟體制。只有循著革新之路前進的企業，才能在快速成熟的新式經濟環境中存活。日本的企業領導人勢必將革新置於公司價值體系的最頂點。

茂木以他自己的公司為例是再適合不過了。作為日本至今仍在營運，歷史最悠久的企業之一（如果不是「最」最悠久的），龜甲萬經常被視為一家擁有許多傳統的保守日本公司。但他卻同時也是日本最創新、最果斷的公司，尤其是在茂木友三郎於一九九五年接任社長兼總裁之後。這是一家不斷為日本最古老、也最傳統的商品（純釀造醬油）開創國際新市場的企業，他們將醬油從獨特的日式產品轉變為國際性的「萬用佐料」，使它能適用於世界各國的料理。此外，龜甲萬更為美國、台灣和巴西等多元化的市場開發出全新的醬油相關產品。

「老是死守舊有的產品和生意，公司是不會有多大成長的。」茂木說。

強而有力的領導對一家公司來說是絕對必要的，茂木補充說。沒有強勢的領導階層不斷地帶領革新，企業就不可能在新的全球經濟體系中獲勝。而舊式的管理體系也無法（即使是日本人也不行），帶領你邁入二十一世紀。

你需要的是有創造力的員工，而不是唯命是從的員工。而且你必須時常評估員工。日本的終身任用制並不實際，至少現行的實施形式並不實際。終身任用制有其優點，但卻必須加以調整，以適應現今橫掃日本的種種社會與經濟變革。舊式的金字塔組織制度也不再是實際的做法，容易窒息（而非提升）創新力，茂木說。要催化革新，勢必要有扁平的組織編制。

一個組織，尤其像龜甲萬這樣龐大的組織，一定要有彈性，必須包含更多的「專案小組」，以強化跨部門的平行溝通。平行溝通管道一旦建立，良好的垂直溝通管道自然隨之產生。日式公司還必須引進一套人事管理制度，提供更多激勵員工的誘因，並定期做員工的評估工作，茂木繼續說明道。

「基本上，在日本，我們仍然有年資制度，加薪和升等是依服務的年資而定。」茂木對聽眾說：「雖然要完全改變這個制度很難，但是日本企業必須盡力去做。」

他們必須創造更多誘因，或者採行賞罰分明的薪資審核制度，以鼓勵工作表現良好的員工，茂木補充說。自從他就任總裁一職之後，便一直努力貫徹這兩項制度。

「一九九六年，我在公司總經理級的階層中實施一項誘因制度。」茂木說。

但是，創新的管理工具並不是保命符，茂木說。日式公司必須以前所未有的方式讓研發部門動起來。要達到這個目的，其中一個方法就是提供誘因給研究人員，鼓勵他們儘快開發出經得起市場考驗的新產品，以發展新的商業路線。同樣的，雖然一切尚在努力中，但龜甲萬在這個重要領域上仍是先鋒者。

茂木接任總裁之後，最先著手進行的其中一件事就是設立七個「產品協議會委員」，以便在消費者和龜甲萬的產品開發與製造部門間建立起更緊密的連結。藉著這些產品協議會委員在龜甲萬和消費者間扮演的橋樑角色，茂木希望縮減產品上市的時間。不過更重要的，是要確認龜甲萬製造的產品能切合消費者需要，並依其需要裁修產品。

最後，和世人對日本在製造和行銷本領上的誇大說詞相抵觸的是：日本企業不能再孤軍奮戰下去了。企業與企業間必須建立起策略性的結盟關係，而在這些結盟關係中最常見的是與外國廠商合作。

「我的意思不單指接收其他公司，」茂木說：「還要發展彼此的合作關係，以便開發新商機與創新的商業路線。合併也是另外一種商機。」

「日本市場已經愈來愈自由，愈來愈競爭了。」茂木說：「而商場如戰場，企業的經營不是贏就是輸。」