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24/7創新-變動年代的企業求生與致勝藍圖
作者：
史帝芬．夏畢洛(Steven M. Shapiro)；
譯者：
戴至中
分類：
行銷企管
／
企管•資訊科技
叢書系列：經營管理 BM064
出版社：
美商麥格羅希爾
出版日期：2002/6/26
ISBN：9574935396
書籍編號：kk0042842
頁數：352
定價：
350
元
優惠價：
79
折
277
元
書價若有異動，以出版社實際定價為準
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分
享
內容簡介
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<b><font color="#aa0000">內容簡介</font></b> 如果想要在這種瞬息萬變的環境中屹立不搖，最重要的關鍵是什麼？本書的目的就是要回答這個問題，而答案其實也很簡單，那就是「永續創新」。企業界就像生命體一樣，應該要永無休止地自我再造。 在過去那種承平的時代裡，傳統企業往往可以靠效率與效能而成功。它們只要在市場上取得優勢，就可以牽著市場的鼻子走。但在如今這種瞬息萬變的時代，只要你一成功，馬上就會有人扯你的後腿、模仿你的特長，並想盡辦法瓜分你的地盤。因此，如果想要成功，唯一的辦法就是求變，並且還要以迅雷不及掩耳的速度不斷地變。 但事實上是，大部分公司都無法擺脫不合時宜的思考模式。世界各地的公司能都雇用到優秀的人才，但是大部分公司在發掘員工的創造潛能方面竟是相當不得要領。長久以來，創新一直遭到僵化的政策、制式的流程、政治內鬥和支離破碎的組織所扼殺。永續創新其實並不難理解，它就是指組織和組織的成員能在日常工作中不斷提出新觀念，以滿足顧客天馬行空、變幻莫測的需要。這並不是指過去那種眾所周知且深受歡迎的閉門造車，而是無所不在的創新。按照現代的說法，永續創新就是指組織的每個人隨時隨地都在創新，使創新就像呼吸一樣自然。 本書的副標題是〈變動年代的求生與致勝藍圖〉，其中所指的「藍圖」就是所謂的「功能」（Capability），而功能的作用則在於結合人員、流程與技術，以共同達到策略中所規定的營業績效。 想要在這個變動的時代克敵致勝，絕不是一件簡單的事。不僅組織內的每個地方都要變，每個人也都得改變。如果做不到這點，公司就會一步步陷入絕境。全面而持續的創新是生存的必要條件，因為唯有透過永續創新，公司才能在當前競爭激烈的市場上掌握並保有領導優勢。 本書特色 1. 由知名企業顧問公司Accenture資深顧問寫作，作者歷任美國及歐洲地區知名企業顧問，經驗豐富且據具說服力，可帶給讀者世界級的管理思維 2. 提供具體方案，帶領企業一步步將知識管理落實在日常營運作業中，兼具知識性和實用性，而非僅理論性的談述。 3. 行文生動易讀，且配合上知名企業的創新案例相輔助，讓讀者能更快吸收書中內容。 4. 元智大學研發長，同時也是數位時代專欄作家尤克強先生特別推薦。 <b><font color="#aa0000">序</font></b> 推薦序 「創新」能成為「組織功能」嗎？ 尤克強 這真是一個「企業焦慮併發症」(Business Anxiety Syndrome, BAS)流行的年代。怵目驚心的口號讓企業成天活在提心吊膽之中：「十倍速時代」、「不創新就死亡」、「偏執狂才能存活」、「和顧客博感情」……等等口號喊得漫天價響，大家都幾乎能背誦了。但是口號歸口號，能產生有效行動的組織卻寥寥可數，這就更加深了焦慮。終於組織的「生物自衛機能」開始發揮作用：讓自己麻木，「口號照喊、行動照舊」。物競天擇，適者生存(Only the fittest survive)，對多數人來說，能熬到退休，就算是「生存」的「適者」了。 的確，由於市場詭譎多變、科技日新月異、競爭加速，全球化的浪潮滾滾而來，企業如果守成自驕，形同坐以待斃。而唯有創新，才能主動地出擊。但是坊間談創新、創意的書雖然不少，卻多偏向「個人」內在思維習慣的改變技巧，很少書談到促使「組織」創新思考的 作法。一個人的思維過程是在自己的腦中進行的，所有的思考程序(thinking processes)可以作「瞬間」的交流和轉換。然而，組織是由許多不同個人構成的，人際之間交換想法的過程和個人「產生創意」的過程有極顯明的差異：首先，人際之間的溝通需要時間。其次，人 們的能力、態度、價值觀等本來就有很大的差異；最後，有人群就有「政治問題」，而政治卻是組織創新的最大殺手。 有了以上的認知之後，應該得出什麼樣的結論呢？多聘用一些有創意的員工？多辦一些腦力激盪活動？多發一些創新成果的獎金？多給一些「不創新就滾蛋」的壓力？換上一批有創新能力的領導者？這些個別的活動似乎都不如「培養創新的組織文化」聽起來那麼令人心安。但是「文化」在感覺中很抽象，有點像是「心靈改革」。在繞了一大圈之後，又回到「心靈捕手」(Hunt for Good Will, “捕捉善意”)的層次，是否有點諷刺呢？ 這就是我大力推荐這本〈24/7創新：變動年代的生存藍圖〉(24/7 Innovation A blueprint for surviving and thriving in an age of change)的理由。作者史帝芬‧夏畢洛(Stephen M. Shapiro)的用心特別值得肯定：如何使「創新」成為一項「組織功能」，而非一種「活動」而已。「腦力激盪」和「創意獎金」等活動所引起的創新行為是被動式的，無法 成為組織的常態。如果組織能夠使創新變成例行性的流程，就可以持續利用創新產生價值，在未來競爭中立於不敗之地。作者分別從「策略」、「流程」、「人員」、「科技」和「績效評量」等五個構面去探討具體的做法，期能協助有心的組織邁出「創新即功能」的第一步。換言之，傳統的「只有研發部門需要創新」的想法已經不敷需求，創新的觀念與行為應該滲透到每個部門，整個組織才能發揮出如爵士樂隊般「即興演奏」的創意效果。 這本書有趣(和有用)的地方還包括了作者和他的同事們精心設計的一套「7-R」的架構，協助第一線的員工產生創意。人類的創意隨著年齡的增長而逐漸降低，就是因為我們習慣根據過去的經驗來縮小(narrow down)答案的可能空間。但是在許多狀況中，創新的瓶頸常來自於觀念(idea)產生的不夠多和不夠新，而不是觀念的品質不夠好。「7-R」的架構雖然不能保證創意會出現，卻有助於「擴大」出現創意的空間。 簡單地說，「7-R」是指用「重新思考」(Rethink)來擴大“Why”的空間；用「重新組合」(Reconfigure)來擴大“When”的空間；用「重新定位」(Relocate)來擴大“Where”的空間；用「重新定量」(Retuce)來擴大“How unch”的空間；用「重新指派」來擴大“Who”的空間；最後，用「重新裝備」(Retool)來擴大“How”的空間。把這「7-W」的問題都有系統地檢認過之後，可望有效地提醒員工們發揮想像力。如果許多人都養成「7-R」的習慣，組織就不虞創意的匱乏了。 當創新成為一項組織例行功能之後，意味著組織具備了創新的文化，也象徵著競爭對手無法抄襲的競爭優勢。組織的領導者在實踐這個「創新功能化」的過程中，必然擔負著關鍵性的角色。首先，他需要進行「邊緣式的管理」(managing at the edge)，因為創新來自於 自由，但自由也需要控制。領導者必須有容忍不穩定的彈性，才能鼓勵「創意性的錯誤」，釋放員工的想像，孕育創新的契機。 其次，在維護創新文化的責任上，領導者應常常放下身段與部屬進行「平等匯談」。因為平等匯談象徵領導者以開放的態度去聆聽部屬的意見，代表了領導者對部屬的尊重和感激——尊重部屬與自己有不同的觀點，推崇部屬與自己不同的個性和經驗；以及感激部屬的特 質補足了自己能力的有限和缺陷。 生命中有太多的可能性，領導者的真誠讓組織開啟一扇新的門窗，看到其他的可能性和如何成就這些可能性的方法。唯有領導者能夠真誠地反省自己，聆聽部屬的聲音，「創新」才有可能真正成為「組織的功能」。 （作者現為元智大學研發長） <b><font color="#aa0000">目錄</font></b> 前言 從框到線 第一部在變動的年代力爭上游 1. 創新的競爭優勢 第二部 藍圖 2.流程創新 3.培養創新文化 4.顧客策略 5.科技與創新 6.衡量創新 第三部 執行 7.鎖定創新 8.激發新模式 9.到達彼岸 結語 探詢未來 <b><font color="#aa0000">作者簡介</font></b> 史帝芬．夏畢洛Stephen M. Shapiro 夏畢洛為埃森哲（Accenture）資深顧問；在紐約辦公室任職達十五年，而後轉調至倫敦，主持歐洲地區的極致流程訓練計畫。他曾經擔任BMW WilliamsF1、艾波比ABB、還有優比速（UPS）、朗訊（Lucent）、和全錄（Xerox）企業的顧問，並於1996年與他人合創埃森哲的極致流程訓練計畫。他也曾和麥可．韓默（Michael Hammer）、彼得．金恩（Peter Keen）等其他頂尖領導者合作過，且是公認當前流程能力領域中，最具影響力的顧問之一。 譯者簡介 戴至中 國立政治大學新聞系學士，現為專職譯者；譯有《甲骨文革命》、《M-Business行動商業》，以及《價值連城》、《很久很久以前》（合譯）等書。
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