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豐田人的凝與動：部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候，如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來？
作者：
桑原晃彌
譯者：
劉錦秀
分類：
行銷企管
／
人力資源管理
叢書系列：Biz
出版社：
大是
出版日期：2020/12/31
ISBN：9789865548216
書籍編號：kk0524733
頁數：320
定價：
350
元
優惠價：
79
折
277
元
書價若有異動，以出版社實際定價為準
絕版書
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分
享
內容簡介
作者介紹
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原文書名：ЬыУ式「エをビペ人」ズスホペ8コソエィゆ！仕事術 中文書名：豐田人的凝與動：部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、 藉口一堆的時候，如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來？ 內容簡介 ◎會議中，沒人問問題；出事了，部屬卻回一句：「我不清楚這該怎 麼做……。」 ◎你的指令還沒下完，資深老鳥馬上回：「這件事我不會，你找別人 吧。」 ◎「我不想思考，你直接跟我講怎麼做吧！」你也有這樣的員工 嗎？ 公司裡，最難處理的人，不是最厲害或能力最糟的員工， 而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬， 這群人常花很多時間「爭辯」，卻用很少時間做事，進而影響組織士 氣。 你也有這樣的部屬嗎？很多嗎？你可以學學豐田的管理。 本書作者桑原晃彌，是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子， 他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現， 只要掌握豐田特有的「凝與動」模式，再笨懶慢的部屬，都可以馬 上動起來。 ◎豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍 如何要求員工準時？你得改變時間單位：把天換成小時，小時換成 分鐘。 但求快不等於求好，追求速度前，要先做好必要的「遲鈍」。 什麼是豐田特有的遲鈍？ ◎培養收拾力，再混的員工都不會出錯 多數公司會要求整理，豐田卻重視整頓，差一個字差在哪裡？ 為什麼豐田工廠裡，沒有正在找東西的人？也不要員工工作太賣 力？ 因為豐田主管非常清楚：機器不會壞，都是人弄壞的！ ◎豐田人的凝：不光一人煩，而是百人一起惱 優秀組織不能只依賴王牌員工，因為再厲害的人也有不擅長的事， 有了一軍，還要培養二軍與三軍，因為二軍多半比一軍努力； 各部門的座位也別隔太遠，因為實牆會造成心牆。 什麼才是豐田人眼中的團隊合作？不是一團和氣，而是要能和睦的 爭吵。 萬一大家都沒有異議？那你就製造一個出來。 除此之外，豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法？ ．不要一口氣把工作難度升到最高，要一點一點往上加！ ．允許部屬，萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」 ．絕對不要問部屬：「懂了嗎？」而是要他做給你看。 組織裡，那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬， 豐田主管如何讓這些人願意動起來？本書有答案。 推薦者 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會 常務理事／楊大和 創新管理實戰研究中心執行長／劉恭甫
作者簡介 桑原晃彌 1956年，生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大 學。在產業報擔任記者累積經驗之後，自行創業成為獨立新聞工作 者，並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問，而此社長是以推廣 豐田生產方式而聞名。 以顧問身分，採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場，及接受 過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工，所以主導了不 少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外，還以研究史 蒂夫•賈伯斯（Steve Jobs）、傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos）等IT企業 的創辦人，和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事 業，並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。 著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯，蘋果 為什麼還能這麼強？》（以上皆由大是文化出版）、《史蒂夫•賈伯斯 名言錄》、《為史蒂夫•賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等 書。 譯者簡介 劉錦秀 東吳大學日文系畢業，曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘 降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕 鬆的人都很懂的正向誘導技術》（皆由大是文化出版）等書。
目錄 推薦序一 成果來自於行動──豐田的行動哲學／楊大和 推薦序二 三字訣讓團隊動起來：少、簡、輕／劉恭甫 前 言 豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步 第一章 豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍 1 與其熱烈爭辯，不如先進行小試驗！ 2 想縮短工時，先改善工作內容 3 今日問題今日修正 4 不要突然進行大改革，先累積小改善！ 5 重做，最浪費時間！ 6 追求速度前，先做好必要的遲鈍 7 拿出成果，那些反對者就會閉嘴 8 改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘 9 工作收尾前，多堅持五分鐘 10 不要取平均值，要以最快的人當標準 11 速度，只有在追求安全的前提下才有意義 12 豐田人的口頭禪：怎麼做才辦得到？ 13 以15分鐘為單位，做時間管理！ 豐田改善傳說 ヾ 不論成功或失敗，都要靠眼睛確認 第二章 培養收拾力，再混的員工都不會出錯 14 整理與整頓，哪裡不一樣？ 15 豐田的工廠裡，沒有找東西的人 16 機器不會壞，都是人弄壞的！ 17 防止整頓完後又恢復原狀 18 要做到零垃圾，重點不是出口，而是入口 19 萬一發生事故，主管一定要親赴現場 20 任何組織都需要微管理經理 21 整頓最高指導原則：再笨的人都會 22 規則不合時宜，馬上改 23 努力也有表裡，不要疏忽「裡」的努力 24 製造工廠裡也需要的服務和微笑 豐田改善傳說 ゝ 總之，做做看！ 第三章 豐田人的口頭禪：先問五次為什麼 25 不要才想一天，就急著說自己做不到 26 覺得不方便，就是改善的最佳時機 27 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」 28 真正的原因，就在五個為什麼裡 ！ 29 針對一個問題，提出數個解決方案 30 不要當問題「診斷師」，要當問題「治療師」 31 按照主管說的指示，再多做一點點 32 豐田式生產的精髓：加乘式經營 33 用五千萬做到五億的成果 34 部屬就算失敗，也不能直接告訴他答案 35 誠實面對：是景氣不好，還是員工有問題？ 36 不完美的建議可以激發完美點子 37 機器不是買了就好，重點是誰來操作 豐田的改善傳說 ゞ 打鐵趁熱 好運也能攬過來 第四章 組織裡的浪費，比你想像中的多 38 先替浪費下定義，大家的標準一樣嗎？ 39 「沒有問題」的問題，就是最大的問題 40 重新檢視自認為理所當然的事 41 好主管得讓員工做事不要賣力 42 浪費必有因，多半因為不平均 43 加班也做不出成果時，就準時下班吧 44 永遠有細微的多餘可以被發現 45 「專心一點！」「小心一點！」都是廢話 46 浪費不用刻意找，它會自己跑出來 47 無效會議也是一種浪費 48 用四個人，完成八個人的工作 豐田改善傳說 々 不想「能否做」，只想「如何做」 第五章 掌握五大要點，豐田人這樣寫報告 49 想跟我談？先整理一頁報告！ 50 豐田式報告，只能寫五個重點 51 做了沒人看的資料，立刻喊停 52 最好的報告就是不用說明，對方也看得懂 53 把工作目標貼出來，讓所有人都看得見 54 豐田的最大資產：失敗報告書 55 不能只是展示資訊，要有解決方法 56 點子好不好，做了才知道 57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」 58 製作資料前，先想「為誰而做」、「對誰有用」 59 主管看完報告後，要再去現場驗證 豐田改善傳說 ぁ 失敗了？那就再試一次！ 第六章 改善不能只用嘴巴講，組織得先「動」 60 學了卻不會用，等於沒用 61 改革方案都差不多，關鍵是誰撐得久 62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」 63 企業三年不變就會退步 64 從小地方開始改，阻力比較小 65 組織越大越要重視橫向傳達 66 你是執行計畫，還是照著計畫執行？ 67 有些改善無法速成，經營者得有耐性！ 68 沒有人想要改善，除非先體會到好處 69 不能只是做，而是要做到底 70 大家都沒有異議？那就製造一個出來 71 只要能說服反對者，你的計畫就會成功 豐田改善傳說 あ 所謂成功，都是失敗累積出來的 第七章 豐田人的凝 ： 不光一人煩，而是百人一起惱 72 領導者不能只依賴王牌員工 73 有問題不要一個人想，拿出來和團隊討論 74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵 75 不要一人煩，要百人一起惱 76 實牆會造成心牆，員工彼此不要坐太遠 77 聽部屬說話時，放下手邊的工作 78 人際關係，要有縱的、橫的、斜的 79 有了一軍，還要栽培二軍、三軍 80 王牌員工，也會有不擅長的事 81 工作無法只靠權限和權力推動！ 82 主管了解部屬要三年，部屬看穿主管只要三天 豐田改善傳說 ぃ「想成為什麼」的人很多，「想做什麼」的人卻很 少。 第八章 成長與改變，不會馬上發生 83 改善要在公司業績最好的時候進行！ 84 不要重複成功，也不要重複失敗 85 擺脫好景氣，也要擺脫壞景氣 86 選世界最強對手當目標，而非觸手可及的對手 87 小事馬虎的人，成不了大事 88 不能只有「成本知識」，要有「成本意識」 89 改善，小事的累積 90 成功人士必備三過程：執行、失敗、挑戰 91 不要一口氣把難度升到最高，要一點一點往上加！ 參考文獻
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