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平衡計分卡：資訊時代的策略管理工具
作者：
作者：羅伯•柯普朗，大衛•諾頓；
譯者：
朱道凱
分類：
行銷企管
／
企管•資訊科技
叢書系列：企畫叢書
出版社：
臉譜
出版日期：1999/6/1
ISBN：9578319282
書籍編號：bk0005502
頁數：432
定價：
450
元
優惠價：
79
折
356
元
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分
享
內容簡介
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<FONT COLOR="#AA0000">◆ 內容簡介</FONT> <FONT COLOR=#000080>這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。 它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。 最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具。 本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。 <B>承先啟後的策略管理利器</B> 台灣大學會計系教授杜容瑞博士導讀 KPMG-安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序 <FONT COLOR="#AA0000">■ 推薦</FONT> 傳統績效評估模式只能衡量過去發生的事情，不能評估前瞻性的投資，造成企業僅著重於財務績效的改善，無法在市場上取得競爭優勢。平衡計分卡具有全方位的績效衡量架構，它幫助管理階層把公司願景與策略轉變成一套前後連貫的績效量度。只要使用得當，平衡計分卡將成為資訊時代的組織管理基礎。 <font color=#009ACD>王怡心 中興大學會計系教授</font> 《平衡計分卡》一書所闡述的「財務、顧客、內部、創新與學習」之衡量系統，不僅是提供讀者一個將靜態之企業策略化為具體行動的方法，同時也提供企業經營者一個更為宏觀的經營管理視野。本公司因此系統獲益良多，相信亦可做為各企業經營者管理改善之聖典。 <font color=#2E8B57>王坤復 力由集團總裁</font> 台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之競爭，競爭勢必大過以前甚多，因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法，對企業之焦點集中，且強化其具體之行動實有相當的助益。 <font color=#009ACD>吳安妮 政治大學會計系教授</font> 本書兩位作者提出了一個很有價值的管理構面，將企業經營策略化為營運上各部門之行動方針，使策略為易於付諸執行的管理控制技術，本人樂於推薦此書。 <font color=#2E8B57>烏鋆圖 中華電訊科技公司總經理</font> 平衡計分卡實為一項策略性的管理制度，有別於以往偏重財務性衡量，平衡計分卡同時強調顧客、企業內部流程、組織學習及成長面的衡量，可有效促進企業策略及遠景的實現，本人樂於推薦此書。 <font color=#009ACD>翁明顯 中環公司董事長</font> 在此競爭的環境下，企業經營均朝向全球化及策略化，「平衡計分卡」能用來有效的設定團隊及個人之目標，並就財務面、客戶面、內部流程、學習與成長等四個構面來衡量企業策略，引導公司朝巷更有效率的管理體系，實在是一套非常實用之系統。 <font color=#2E8B57>陳文光 玩具反斗城總經理</font> 平衡計分卡可以分為組織的管理體系基石，其將策略詮釋成特定目標及量度，建立組織對策略的共識，並將之化為行動方案。在此高度競爭之環境中，管理者欲實現企業遠景，所憑藉者為企業競爭力之提升，如何快樂的迎接挑戰，先建立基石為是。 <font color=#009ACD>郭明鑑 美商大通銀行台灣區總經理</font> 「平衡計分卡」是圍繞著四個獨特的構面：財務、顧客、內部、創新與學習，而組成的衡量系統。以平衡計分卡來澄清並溝通策略，而且用它來管理策略，演變成一個核心的管理體系，包括設定個人和團體的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規畫，以及策略的回饋和學習。本人推薦其為企業經營績效改善最佳之利器。 <font color=#2E8B57>趙捷謙 交通銀行總經理</font> <font color=#FFB90F> 專文推介----------------------------------------------------------------------------------吳安妮</font> <B>化策略為具體行動</B> 在競爭激烈的環境下，如何獲取競爭優勢，乃為企業所常思之課題。為取得優勢，企業則須好好地規畫自己之「願景」及「使命」，俾為長期努力方向奠基，所以「策略」具體地在各事業部或各部門中落實，且確實地實施，並非易事。 哈佛教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）最高執行長（CEO）大衛．諾頓（David Norton）所共同發展出來之平衡計分卡（balanced scorecard）之主要的目的，係將企業之「策略」得以具體行動化，俾創造企業之競爭優勢。有人可能會認為「平衡計分卡」是一項績效評估制度，其實不然。本人近年來曾在美國之學術研討會中，聽過羅伯．柯普教授二次對平衡計分卡制度之說明：他曾再三地向聽講者強調平衡計分卡是「策略管理制度」之一環，絕非一般人所認為的「績效評估制度」。此制度係透過公司不同部門、不同人員間之持續性溝通，將策略及目標具體地付諸實施之有效利器。沒錯，平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習於成長面，皆包括了不少的衡量指標（measurement index），且透過因果關係從員工學習及成長面著手，一直串連至內部流程、顧客、及財務面。有人認為有衡量指標即是「績效評估制度」。可是羅伯．柯普朗教授一直強調平衡計分卡係促進策略行動化之制度，因而係藉由一些衡量指標來達成策略之咀體實施化。此制度與傳統之只為衡量部門或個人績效而有的「績效評估制度」是大不相同。他在學術會議中曾舉辦美國一些實施平衡計分卡制度之公司為例，說明該等公司在時實施平衡計分卡之前，不是虧本甚多，就是公司相當小，不具逕爭力，但實施平衡計分卡之後，因公司整體之向心力更強，大家將心力集中往外競爭，且資源更集中運用，所以該制度實施幾年之後，有些公司轉虧為盈，有些公司變大，體質變更佳，更具有競爭優勢。 平衡計分卡之四個構面：財務、顧客、內部流程及員工學習與成長面，實涉及組織中的所有功能，如財務面與「財務」及「會計」功能有關，顧客面與「行銷」功能有關，內部流程面則與公司之整體「價值鏈」（組織之所有功能）有關，又員工學習與成長面則與「人力資源」功能有關。由此可知，此制度涉及之範圍及內容既廣且深，如欲為公司層級。事業單位層級。部門層級及個人層級設立其平衡計分卡，實非短日即可實施完成，且其效益也要到一段時日之後才能明顯地看到。 台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之環境，競爭勢必大過以前甚多，因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法，對企業之焦點集中，且強化其具體之行動實有相當地助益。因為如何將「策略」此長期願景，能具體的夏達至各事業部及各部門，且形成組織的一項氣候及行動，實得靠平衡計分卡之推動。如作者所言，平衡計分卡具有四項行動力之功能：(1)澄清及轉化公司之願景與策略，(2)加強策略在部門間溝通，及將獎勵與績效衡量緊密結合，(3)加強目標之設立，並增進個人目標與公司目標之相連結，促使組織成員之行動一致化；且將公司之策略與資源分配相互連結，及(4)促進策略之回饋、覆核與學習之效果。總之，平衡計分卡實施之先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則易促進公司願景之具體達成，進而使公司增進長期之效益。 本人欣見由羅伯．柯普朗及大衛．諾頓共同合作之《平衡計分卡》此一書在台灣能被翻譯出來，相信可帶給學術界及實務界不少助益。 <FONT COLOR="#AA0000">■ 作者簡介</FONT> 羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan） 大衛．諾頓（David P. Norton） 1990年，兩位大師為KPMG公司的研究機構「諾朗諾頓研究所」，共同主持一項研究計畫：「未來的組織績效衡量方法」，目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。藉著這個計畫，他們搜羅了許多創新的績效衡量系統個案研究，其中一個是模擬設備公司（Analog Devices）的「企業計分卡」，它的多角度衡量吸引了研究小組的反覆討論，並進一步將計分卡內容擴大而組成一個新的衡量系統，「平衡計分卡」於焉誕生。經過長達一年的研究，兩位大師將此衡量系統的可行性與實施效益陸續發表於《哈佛商業評論》上，獲得廣泛的討論與回響。 1991年起，KPMG正式採用「平衡計分卡」管理方法，協助企業有效轉換願景及策略為行動方案，推動企業進行改造，全球許多著名企業都有推行成功個案，深獲好評。台灣進年亦在安候企業管理公司的積極推動下，許多企業也紛紛採行此種績效衡量兼策略管理的心制度、新工具，成績斐然。尤其，近年來它更成為商學院所教授與研究的重要課題，其重要性與地位同樣受到學術界的重視與肯定。 柯普朗為哈佛商學院會計學教授，另著有《轉捩點上的成本管理》（Relevance Lost）及《Cost and Effect》。 諾頓為復興方案公司（Renaissance Solutions，Inc.）的CEO。 <FONT COLOR="#AA0000">【目錄】</FONT> <專文推介>化策略為具體行動 <導讀>承先啟後的平衡計分卡 <中文版序> <作者序> <h3>1</h3> <b>資訊時代的衡量與管理</b> 資訊時代的競爭 傳統財務會計模式 平衡計分卡 本章摘要 <h3>2</h3> <b>為什麼企業需要平衡計分卡</b> 財務衡量標準 平衡計分卡四構面 連結數個計分卡量度為一個策略 財物量度可以扔了嗎？ 四個構面夠了嗎？ 平衡計分卡的組織單位 策略定位，或核心技能和能力導向？ 本章附錄 第一篇 <h4>衡量企業策略</h4> <h3>3</h3> <b>財務構面</b> 財務目標與事業單位的策略連結 • 風險管理 • 財務構面的策略主題 • 成本下降和生產力提高 • 資產利用和投資策略 • 風險管理的目標與量度 本章摘要 <h3>4</h3> <b>顧客構面</b> 市場區隔 肯亞商店：直接銷售給大眾市場 洛克華德：直接銷售給個別顧客 拓荒找石油：間接銷售給大眾市場 時間、品質和價格 本章摘要 本章附錄 <h3>5</h3> <b>企業內部程構面</b> 企業內部流程的價值鏈 企業內部流程構面的實例 本章摘要 本章附錄 •營運流程──時間、品質、成本的衡量標準 •流程時間量度在服務業的應用 •衡量流程的品質 •衡量流程的成本 <h3>6</h3> <b>學喜與成長構面</b> 員工的能力 核心的員工衡量標準群 學習與成長的特定情況驅動因素 員工的技術再造 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度 缺乏衡量標準 以標竿為衡量標準 本針摘要 <h3>7</h3> <b>連結量度與策略</b> 把量度連結至策略 策略性量度與診斷性量度比較 好量度也會做壞事──以診斷性量度制衡策略性量度 本章摘要 <h3>8</h3> <b>結構與策略</b> 事業單位與總公司策略的比較 總公司的主題角色 合資企業與策略聯盟 功能部門：分享總公司資源 政府與非營利機構 本章摘要 第二篇 <h4>管理企業策略</h4> <h3>9</h3> <b>上下一致配合策略</b> 溝通與教育計畫 與董事會和外界股東進行溝通 平衡計分卡與團隊和個人目標連結 與獎勵制度連結 本章摘要 <h3>10</h3> <b>指標、資源分配、行動方案與預算</b> 設定伸張指標 辨別策略行動方案 本章摘要 <h3>11</h3> <b>回饋與策略學習流程</b> 從命令與控制到策略學習 邁相策略學習的流程 分享的策略架構 策略回饋 團隊式解決問題方法 本章摘要 <h3>12</h3> <b>實施平衡計分卡管理方案</b> 推出平衡計分卡方案 動力：動員組織 建立整合性的管理體系 提醒一點：知易習難 管理平衡計分卡的策略管理體系 本章摘要 <附錄>構築平衡計分卡 制定平衡計分卡方案的目標 計分卡專案的主角 建立平衡計分卡：流程 實施時間 摘要 <FONT COLOR="#AA0000">◆ 作者簡介</FONT> <FONT COLOR=#0000CD>羅伯•柯普朗（Robert S. Kaplan）</font> 哈佛商學院會計學教授，大衛•諾頓（David P. Norton）復興方案公司（Renaissance Solutions, Inc.）的總裁。 <FONT COLOR="#AA0000">■ 譯者簡介</FONT> 朱道凱 政治大學新聞系畢業，美國普拉特學院電腦研究所碩士。曾在資訊業工作二十年，其中十五年在IBM公司服務、擔任該公司在美國、大陸和香港地區的系統工程、產品業務、技術支援、軟體服務等部門的技術和經理職位。現居香港，專事翻譯工作、譯有《網路商機》、《收益式管理》等書。
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管制圖與製程管制(十
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