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內容簡介
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<FONT COLOR="#AA0000">◆ 內容簡介</FONT>

<FONT COLOR=#000080>據調查，「財星500大」的跨國企業，平均壽命約在40到50年之間。而現今壽命在百年以上的大企業，卻僅只有40家。對孜孜尋求企業永續生存的企業主及經理人而言，這無疑是一項殘酷的數據，究竟企業該如何經營管理，才能跨世紀成長，邁向生生不息之路？為此，本書提供了一個極簡單卻饒富意涵的概念：將企業視為一生命體，並針對此一企業生命體，從如何規畫、學習、管理及統御組織均一一詳細介紹，實為企業領袖及經營管理者不容錯過的管理學經典。


<FONT COLOR="#AA0000">◆ 自序</FONT>

企業的生命週期

從人類的歷史來看組織的創生，近代商業化企業算是晚近才出現的。在西方，企業的存在不過只有500年的時間，僅占人類文明歷史的一小片刻。當時，就一個產品生產者的角色而言，企業的整體表現還算不錯，已成為提供全人類物品與服務的主要動力，也促進了文明生活的興盛。在未來幾年，由於開發中國家仍然需要大幅提昇其生活水準，故企業仍有相當大的發揮空間。但是，若從企業已經發揮出多少潛能的角度來看，歷史上大多數公司都算是失敗的，少數勉強算及格，但仍尚未充分發揮其潛能。多數公司還處在演化的初始狀態，僅開發出一小部分的潛能而已，這可由公司壽命的長短得證。「財星500大」之類的跨國企業，平均壽命約在40到50年之間，這個數字是根據多項研究企業創立與倒閉的調查得來的。1970年名列財星500大的企業，有三分之一到了1983年已經破產倒閉或已經被購併。人類平均壽命約75歲，但卻僅有少數企業能存活到這個年齡仍還生意盎然的。

然而，的確有一些存活很久的公司。例如史多拉公司（Stora company）現在是一家造紙、紙漿、化學公司，它早在700年前就存在於瑞士中部，當時是一家銅礦公司。又例如日本的住友集團（Sumitomo Group），早期是一家鑄銅工廠，在1590年創立。這兩家公司的例子，讓我們誤以為一般公司都應該存活兩三百年以上。
我在工作超過二十餘年之後，才知道有這樣的統計數字，然後再花了10年的時間，我才真正體會到這些數字背後的含義。我一生僅為一家公司工作—英荷籍的皇家荷蘭蜆殼集團（Royal Dutch/Shell Group of companies ）。我在荷蘭出生受教育，大學畢業後就到這家公司工作，從會計人員幹起，一直到現在成為集團總規畫協調人（相當於一個企業的副總裁）。我曾在集團分佈於三大洲的各地公分司待過，包括煉油、行銷、探勘，從石油到化學到金屬等不同的事業體。若把我父親也待在這個集團的歲月合併加起來計算，我倆一共為這個集團奉獻了64個年頭的歲月。從這麼長的工作歲月來看，我很難想像這世界上的其他公司，竟會有倒閉的一天。我天真地認為，企業體似乎沒有道理不會永久存在的。

實則不然，即便是再大再強壯的公司，平均壽命也不過40年，而且這還是規模大一點的公司，才有這麼長的存活年數，可以安然度過前10年高夭折率的時期。在許多國家，新創立的公司有40%存活不到10年。最近，由荷蘭史崔迪克斯集團（Stratix Group ）的艾蓮．狄盧基（Ellen de Rooij ）所作的研究報告顯示，日本及歐洲的企業，不論大小的平均壽命只有12.5年，我個人認為美國企業的平均壽命，差不多也是這個數字。

看到這樣的統計數字，不禁令人覺得納悶，從史多拉或住友集團幾百年的歷史，到這些平均只有12.5年或40年壽命的公司之間，存在了一個很大的鴻溝，以及一個因為沒能充分發揮潛能而產生的企業早衰現象。企業早衰不僅只是「財星500大」排名的變動而已，事實上連員工的生活、鄰近社區、社會經濟，都因而受到影響。更不尋常的是，自然界沒有哪一種生物的平均壽命與最長生命歲數之間，會有如此巨大的差異，而且別種型式的組織，例如教會、軍隊、學校等，也大都沒有企業如此低壽命的現象。

那麼，到底為什麼一般公司企業的壽命會這麼短呢？一般對此問題的答案，有各種不同的推測與解釋，值得多方探討。然而有越來越多的證據顯示，企業倒閉乃肇因於管理界所盛行的思維及語言，過於狹隘地根基於經濟學之上。換句話說，公司倒閉是因為管理者過於專注在生產服務等經濟活動，而忽略了組織真正的本質，其實應該是一個人們群聚的社會；加上大環境的法制規範、商學教育和財務金融體系，也犯了同樣的誤謬，助長了此類的行為。
存活百年的企業

以上的說法，是來自1983年蜆殼集團所作的一項研究，我當時擔任該集團的總規畫協調人。蜆殼集團的規模在全球排名前三大，集團中有超過300家的子公司，分佈於全世界一百多個國家，這些公司都是由一家荷蘭控股公司及一家英國控股公司所擁有。蜆殼集團的歷史應追溯至西元1890年，當時創始的英商專門販賣來自遠東地區的燈油（蜆殼名稱的由來，因為當時遠東地區盛行以貝殼作為錢幣進行交易），而創始的荷蘭商人作的是從蘇門答臘進口煤油的生意。兩家公司在1906年合併，自此以後，蜆殼石油公司的主要經營範圍，就是全球性的石油生產銷售工作。

到了七○年代，由於能源危機的衝擊，蜆殼集團的管理階層便積極從事多角化事業，開始涉足金屬、核子能源等產業，績效好壞參半。直到八○年代，蜆殼集團內部開始出現懷疑多角化策略是否允當的聲音，雖然多數人依然憂心僅靠原油及石油本業，是否能協助公司度過難關。當時，全球石油估計僅有四十餘年的蘊藏量。蜆殼石油公司高階主管不斷開會討論：假若沒有了石油，公司還能存活嗎？公司應該進入哪個產業呢？該如何進行？進入後，對整個集團又有何影響？
八○年代初，我部門內的一些規畫人員開始著手研究其他公司如何規畫集團應有的事業組合。但是，當時集團首腦委員會的主席羅．范瓦徹（Lo van Wachem）卻指出，規畫人員所研究的那些公司，規模和蜆殼集團相去太遠，根本不足以參考。當一個集團的營業額達到每年1000億美元以上，本身的規模就是個非常獨特的問題，而且其他公司多角化的經驗還不夠久，尚未經過時間的考驗。而且蜆殼集團本身的化學產品等事業部，也已經多角化經營超過30年了，但在集團內部仍然對於多角化的價值有諸多爭議，更遑論其他公司了。

但范瓦徹接下來又說，如果規畫人員找得到的話，他倒是很願意參考一些比蜆殼集團歷史更悠久，且在其產業內亦具有相當規模地位的其他公司例子。他最想知道的是，這些公司在其漫長的經營過程中，如何度過環境的變遷，至今仍能保持公司聲譽於不墜的原因。這是個很有趣的問題。要找到比蜆殼石油公司歷史更悠久的公司，規畫人員必須回溯到十九世紀下半葉，甚至回到工業革命的初期。當時約有幾萬家公司存在世界各地，但是有哪些公司至今仍存在，且其聲譽依然屹立不搖呢？當時那些公司，大多僅留下一個公司名稱、一個品牌、一棟古老的建築物，或是一段輝煌的歷史記憶。經過一番搜尋，我們找到幾家符合范瓦徹標準的公司。在北美洲有杜邦（DuPont）、哈得遜海灣公司（Hudson Bay Company）、葛瑞斯（Ｗ.Ｒ.Grace）公司以及柯達公司。在日本有許多至今仍然蓬勃發展的公司，其歷史可追溯至十七、十八世紀，包括三井（Mitsui）、住友、以及大丸（Daimaru）百貨公司。松下公司和鈴木公司的歷史稍短，但仍可追溯自十九世紀明治維新年代（1868年）。在海軍軍官培利（Perry）於1853年初次造訪日本之際，日本社會經歷了一連串的改革，許多老企業經營困難，然而三井、住友、大丸，卻安然度過未受影響。在歐洲，至今仍有許多企業存活了200年以上。英國有個叫「300年俱樂部」（Tercentenarians Club）的組織，只接受超過300年歷史的公司加入成為會員，但是其中多數都是家族企業，營運仍在創始家族的監控之下，規模不大，未能達到我們的研究選擇標準。找到這些公司之後，我們就開始著手企業壽命的研究，參與的有部門內的兩位規畫人員，加上兩位外面的商學教授。剛開始的時候，我們感到很驚訝，竟然只有少數公司符合壽命比蜆殼久、規模比蜆殼大的選擇標準。我們找到40家公司，爾後針對其中的27家進行深入研究，從歷史個案及學術報告中蒐集資訊，企圖找出這些公司壽命長久的共同特質。經過一番研究，我們找到了這些公司所共有的4項重要特質：

1. 長壽命公司對於環境變化非常敏銳。不論是靠知識（例如杜邦的技術創新）或是靠自然資源（例如哈得遜海灣公司倚賴加拿大廣大的森林資源），這些公司皆能夠與所處的環境和諧相處。周遭環境無論是發生戰爭、經濟蕭條、科技突破或是政權移轉，這些公司都能夠伸出敏銳的觸角，感受環境變遷對公司的影響。即便是在早期資訊不足、全球產業通信技術亦不發達的情況下，有時候甚至必須仰賴水陸船舶長途運送郵包以獲取資訊，這些公司仍然可以敏銳地嗅出周遭環境的變化，即使公司董事會可能不太關心社會問題，然而公司卻仍能夠掌握住社會的脈動。

2. 長壽命公司具有高度凝聚力，認同度也非常高。不論是集團多角化的程度有多高，員工們（甚至協力廠商）都認為他們乃是同一集團之下的一份子。聯合利華（Unilever）公司把自己看成一個龐大的艦隊，其中每一艘船都各自獨立，但聯合起來的艦隊，比個別船隻零散力量的總和還要來的強壯。一般人常常不重視組織內部的歸屬感和成就認同感對於組織變革的影響，然而歷史案例反覆告訴我們，強烈的員工歸屬感是企業因應變革、永續經營的重要因素。理想中的企業社會凝聚力來自：管理者由企業內部拔擢上來，與同一代成員共同為成功而努力，視自己為企業內部的公僕。每一代的管理者，都是公司歷年經營脈絡下的一個連接環節。除非是應付特殊危機的情況下，管理者平日最重要的責任，就是必須兼顧集團整體的健全狀態。

3. 長壽命公司的包容度很高。最初在寫這份報告時，我們把這點稱作「分權」（decentralization），認為長壽命公司通常盡量避免採用中央極權強迫式的多角化行動。後來我才想到，十七到十九世紀當時的管理者腦中根本沒有「分權」這個字彙，這是二十世紀的用語，那麼在當時，他們會用哪一個字彙來說明這種管理態度呢？我想到用「包容度」（tolerance）這個詞。在維持高凝聚力的情況下，這些長壽命公司對於遊走公司政策或制度邊緣的一些特異創舉、實驗性質行為，有相當高的包容度，而這些行為反過來能使公司理解到其所具備寬廣的擴展性。

4. 長壽命公司在財務上較為保守。這些公司的投資耗費很節省，不會貪婪地動搖資本。這種理財觀念，可說是相當古老而過時的，認為保留部分現款以備不時之需是很重要的，可以使公司營運具備彈性，而且決策較為獨立自主。財務保守的公司，具有其他競爭者所沒有的選擇權，對於有利的商機能夠迅速掌握，不須等到完全說服投資人以後才進行。

不久以後，研究小組也發現，有些原本以為很重要的特質，卻不在這4項之列。投資報酬能力的高低，似乎與公司壽命長短無關；獲利率高低是公司健康與否的成果指標之一，但卻不是決定公司健康與否的促成因子。當然，管理者必須掌握正確的財務會計數字，但這些數字僅能表達公司過去的經營成果，卻無法說明公司未來是否會遭逢惡劣的狀況。通用汽車、飛利浦電子以及IBM公司在七○年代的財務報表，一點也無法預測公司在八○年代遭遇的困境。但若等到資產負債表現出些微症候之際，則已為時晚矣，問題早已駕臨。

公司壽命長短也與其所擁有的物質資產、產業領域或國籍無關。這些長壽命公司遍及美國、歐洲、日本，從製造業、零售業、金融公司、農業到能源產業都有。我們決定不對外公開此份報告，所以至今它仍然沒有出版。原因是我們認為這份報告的結論，並不具有科學的可信度，而且30家公司的抽樣數目似乎太小了，內容的文字說明也不是很完整。再加上著名的管理思想家羅素．艾克夫（Russel Ackoff）有一次曾向我指出，這4項特質之間並非完全獨立，彼此之間具有統計相關性（statistical correlation），所以對於此份報告書的結論，應該抱持謹慎而持疑的態度。如同該份報告書的作者在引言中所指出的：

本報告的結果，其實也讓我們警覺到一個問題：本世紀的企業環境變遷如此劇烈，與過去企業面臨的問題全然不同，所以過去的歷史案例，是否真能給當代企業充分的未來指引呢？

雖然如此，這本報告書的結論，還是獲得學術界相當多的回應與支持。史丹佛大學兩位教授—詹姆士．柯林斯（James Collins）和傑瑞．波拉斯（Jerry Porras）在1988年至1994年間，曾經詢問美國公民營製造服務業的700位最高主管，請他們說出心目中最崇拜的公司是哪些。從這些主管們提供的名單中，挑出了18家他們兩位所謂的「願景」公司（「visionary」 companies）。他們最初並非刻意要挑選長壽命的公司，然而這些企業高階主管們的心目中，最崇拜的公司剛巧都是具備60年以上歷史的公司（僅有新力和傑越〔Wal-Mart〕例外）。柯林斯和波拉斯將這些公司依競爭性質兩兩比對（福特對通用汽車、寶鹼對高露潔、摩托羅拉對增你智〔Zenith〕），試圖從其中找出差異點，結果發現願景公司較少強調追求股東最大權益或最大獲利。和我前面所述的一樣，柯林斯和波拉斯也發現，最受崇拜的公司對環境的掌握相當敏銳，而且對公司整體有高度的認同感。「願景公司能夠展現出，在變遷環境中不斷適應以求進步的自我驅策力，同時也極力維護公司的核心價值理想。」蜆殼集團的研究，沒有這兩位教授所作的來得嚴謹，然而，幾年來我對自己公司的研究結果卻念念不忘。用這種不完全科學的方法所找出來長壽命公司的4項特質，我認為已經足以說明公司存活久遠且經營成功的基本理由—這些公司的管理階層擅於因應變局。
定義生生不息的企業

幾年來，蜆殼集團的研究所歸納出來的4項特質，一直縈繞在我腦海中，無形中影響了我對企業本質的想法，也改變了我對企業各階管理者應如何管理公司的看法。我對這4項特質有如下的解讀：

1. 對環境的敏感度，代表企業的學習與適應能力。
2. 凝聚力與認同感，代表企業具備何種營造企業社會氣氛及企業特色的能力。
3. 寬容度或分權的想法，代表企業對周遭生態的理解，是一種與內在或外來其他個體（entities）建立良性關係的能力。
4. 保守的財務策略，代表企業具備自我成長管理及掌控自我演進的能力。

另外，值得思考的一個問題是：在長壽命公司裡，為何我們可以不斷地發現這4項特質呢？從某種程度上來說，我從大學時代一直到今天，在工作上都不斷地感受到類似這樣的問題。我認為長壽命公司的這4項特質，並不是最後的答案，它們僅代表了理解商業性公司組織成功的本質，以及公司組織在人類社會所應扮演角色的根本條件。這4項基本特質貫穿本書的架構，說明了公司的本質，也是任何想讓公司永續經營的管理者，所必備的行為基本準則。

蜆殼集團的這份報告，也強化了我自學生時代就有的想法：把公司當成一個生命體。這想法並非我所獨有，現在已經有許多人在談論公司組織時，自然地把它視為活生生、有思想與個性的生命體。這樣的想法，一點都不令人驚訝，因為所有公司都展現出類似生命體的行為與特色。公司會學習，都有自己的名號，且具備某種程度的凝聚力，能與其他個體建立關係，在倒閉結束前都會成長發展。管理一個「活生生的公司」，其實不過是用一致的態度、認清並尊重公司具備生命的事實，而來加以管理罷了。在嚴格的生物學觀點檢視下，公司到底有沒有生命，其實一點都不重要。當你讀完此書，就會發現重要的是：把公司當作生命體來對待，是增長公司壽命的第一個步驟。

這是一本討論「生生不息企業」的書—討論生生不息公司的想法、哲學理論基礎、實務應用，以及採用此想法所帶來無窮力量的一本書。
「生生不息企業」的想法，並非玩弄語言技巧，也不是學術象牙塔裡的探討，它是管理者每天可以實際應用的管理原則。它說明了在這個不斷變動的環境中，每個人在企業生涯中，應該協同他人一起促進公司的成長發展。公司成員彼此間的關心、信任，以及自我投入工作的程度，不僅影響公司的獲利，更決定了公司是否能存活長遠。許多管理者都忽略了這一點，實在是這個商業時代的不幸。

那麼我們接下來要問，怎樣才叫作管理一家具有生命力的公司呢？回答這個問題前，我們應該先回答另一個問題：企業存在的目的為何？
財務分析師、股東、企業高階管理者都告訴我們：企業存在的主要目的，是為了追求投資利潤。某些經濟學家則提供了一個稍微寬廣一點的說法，他們認為企業的存在，是為了提供產品和服務，以使人類能過著較舒適的生活，並且追求欲望的滿足。「顧客導向」及其他類似的管理思潮，把這樣的說法轉換為：企業的存在，是為了服務顧客。而在另一方面，政客們卻認為企業存在的目的，是為公眾服務：企業能創造就業機會，並維持經濟穩定成長，滿足社會各階層利益相關者整體需求的滿足。

然而，若從組織自身存活發展的觀點來看，上述這些目的都不過是次要的。就像所有生物一樣，一個具備生命力的公司，存在的目的就是為了自身的存活與改進，能夠發揮自身的潛能，盡可能使自己成長壯大。它的存在並不是僅為了提供顧客商品，也不僅是為了回饋利潤給股東，更不只是提供像你這樣的讀者一份工作機會或工作生涯。讀者自己也是一個生命體，來到這世上是為了存活與繁衍，工作僅是滿足生存目的的一種方式。所以不論是對IBM也好、對皇家蜆殼石油公司也好，或是對埃索石油公司、寶鹼、通用汽車或其他公司而言，回饋利潤給股東，都僅是存活的一種方式，而非最終目的。
所以，如果一個具備生命力的公司，存在的目的是為了存活長久且興盛繁衍，那麼管理這樣一個公司所需要的價值體系，就會全然不同於現代多數管理文獻的論調，而且與多數管理者及股東的想法背道而馳。另一方面，現代有些管理思潮—例如「學習型組織」、「知識為策略資產論」（knowledge as strategic asset）—其概念與生生不息企業的想法不謀而合。然而，到底有多少管理者或股東們，能以一種積極熱切的態度，真正去落實這些概念呢？

結果是：在現今這樣一個快速變動的企業經營環境裡，管理者若沒有認清企業的存在，是為了自身的存活與繁衍，那麼他們將會發現，公司無法具備達成企業目標所需要的能力。相反地，若採用企業是生命體的想法，管理者應該抱持著延續企業生命，並使後續管理者能繼承一個企業體質更健全的意圖來經營企業。倫敦300年俱樂部的會員公司老闆們，以及蜆殼研究報告中歷史悠久公司的經營者，都是企業足以自豪的例子。艾瑞‧德格


<FONT COLOR="#AA0000">◆ 作者簡介</FONT>
<FONT COLOR=#0000CD>艾瑞德格（Arie de Geus）</font>

自1951至1989年於皇家荷蘭蜆殼石油公司服務長達38年時間，其間並曾擔任集團總規畫人。由於在學習型組織概念中頗具聲望，曾獲聘為倫敦商業學校訪問研究員，並擔任MIT組織學習中心及荷蘭Nijenrode學習中心董事。


<FONT COLOR="#AA0000">◆ 譯者簡介</FONT>
<FONT COLOR=#0000CD>黃紫媚</font>

台灣大學圖書館學系文學士、美國俄亥俄州立大學新聞研究所碩士。經歷包括《廣告雜誌》國際編譯、國際資訊主編、專欄作者，滾石文化叢書責任編輯，及《天下》雜誌廣告企畫。現任職於民間企業之行銷傳播經理。從事專業及業餘文字工作多年，作品包括翻譯、文案撰寫、廣告評論。