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用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點
作者：
達倫．希爾、艾莉森．希爾、西恩．李察森博士
譯者：
高子梅
分類：
行銷企管
／
企管•資訊科技
叢書系列：企畫叢書
出版社：
臉譜
出版日期：2013/10/8
ISBN：9789862352847
書籍編號：kk0360750
頁數：240
定價：
280
元
優惠價：
79
折
221
元
書價若有異動，以出版社實際定價為準
暫停販售
暫無供應商：尋找供貨商中(也有可能出版社已結束)。
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用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點 會問問題的主管比會解答問題的主管更搶手！ 管理大師彼得杜拉克說： 知道如何解答問題的是過去的領導者，未來的領導者必須知道如何提問， 而真正厲害的主管是，在棘手環境下仍能順利展開關鍵性對話， 三位專家從心理和行為科學角度給你10個思考檢查點， 當你把問題界定得越清楚，離對策的距離就越近， 當你通透人的行為模式、管理情緒的方法，就能解決99%的棘手難題。 你的棘手難題是什麼？怎麼問才能問到核心問出對策？ 如何掌握對話時的突發或失控狀況？難以啟齒的麻煩事該如何面對？ 無論是檢討績效、追蹤工作，還是日常管理，對話要成功，除了了解人的三種行為模式，弄清楚行為背後的原因，還必須把對話轉向優點，再轉向你想看見的行為。例如「我想找你聊一聊你的自信，你的優點之一就是很有自信，但有時候有點過了頭或者放錯地方。我舉個例子好了……」就比「我想我們該聊一聊了，我想跟你談一下態度傲慢的問題。」來得好。 在關鍵對話裡，說出重點很重要，想讓說出口的話有實際效用，就要避免使用「不」字。如果你常說「要是提不了什麼好點子，就不用來開會了」一定得不到好結果，不如說「在會議桌上彼此分享是很重要的事」。而且越是重要的訊息，使用的媒介就越多。處理棘手問題時可以先面對面會談，隨後致電，再寄mail確認稍早的談話內容。 ◎對話時要直視對方才能達到目的？錯，一定要用三視點溝通法。 專家研究發現非口語溝通對訊息的傳送和接收有很大的影響，而且九成的溝通屬於非口語溝通。一般認為「眼神接觸」能增強訊息，但當意見不同時便不再有效，甚至會釀造成衝突；立場不一時，當說者和聽者的注意力放在彼此之外的第三處時，更有助於透過共用空間的營造進行對話(例如看白板或資料)。這就是所謂的三視點溝通(three-point communication)，它可以拉開當事者與問題之間的距離，有助於行為的改變。進行棘手難題溝通時，一定要用三視點溝通法，而非容易造成緊張關係的雙視點溝通法。 ◎會話時對方的情緒突然失控怎麼辦？先讓對方down下來，或用同理心收服。 百分之九十九的人認為情緒是棘手問題之所以存在的關鍵原因之一。情緒智商大師丹尼爾．高曼認為經理人成功與否九成跟情緒智商有關。唯有理性，才能完美主導對話。當員工處於憤怒狀態或懷有敵意時，你要先保持冷靜，再降低語調和音量，如果情況非常失控，可以暫停對話。如果對方處於悲傷狀態，你可以用同理心的表達來接受對方行為的正當性，一句簡單的安慰「沒事了」 能立即拉近你們之間的關係，並開啟良好的互動。 ◎抗拒防衛行為出現時怎麼辦？先順勢而為再誘導做出決定。 人類天生就抗拒改變，對付這種行為的第一步是：順勢而為，先捨去「自我」，才能從對話中找到真正的問題和阻礙的因子。會產生抗拒部分是因為抱持觀望態度，這時主管可以用「說法和行為不連貫」來促使當事者停止觀望，做出決定。如果有人遲遲不行動時，你可以對他說：「我聽說你想和這個團隊合作，但我也感覺得到好像有什麼事情令你遲遲無法放手一博。究竟是怎麼回事？」或者「你已經表示過你想接手這個專案計畫，有番作為，但是到目前為止，一點動靜也沒有。是什麼事耽擱了你？」 ◎踢到鐵板時怎麼辦？善用同理心和果敢溝通策略，把需求直接說出來。 ．火爆場面尚未出現時，你可以用「同理心的表達→自我需求的表達→對策的提出」對話結構，強調「你—我—我們」的說話方式，例如： 「這專案計畫對你來說很重要(同理心)，但我也有必要表達一下我的看法(自我的需求)。我們必須先有共識，否則恐怕無法很快達成目標。如果我們能一起努力，我相信我們可以交出一個很有品質的產品(對策)。」 ．當情況較不利時，你必須使用「自我需求的表達→同理心的表達→對策的提出」對話結構，強調「我—你—我們」的說話方式，例如： 「今天在團隊會議上我很難過你們對我說話的方式，我覺得這有傷自己的威信。我不希望同樣事情再發生(自我的需求)。目前聽起來好像你們覺得我對ABC計畫的決定方向和你們想像的不太一樣(同理心)，但是我們在董事會面前一定要有一致的立場，否則這個部門的預算恐怕會被腰斬(對策)。」 ◎碰到虛張聲勢者怎麼辦？把焦點放在背景上而非問題上 萬一你遇到虛張聲勢的對話時，先專注在以大局為重的背景脈絡上，待對方冷靜後再處理問題，並且創造責任制文化，要求對方也負起責任，而且把大部分的時間放在對策的界定上，找到解決問題的方法。 ◎三大難題和危機怎麼處理？誠實以對，只做會做的 當你面臨組織重整、裁員或革職等三大難以啟口的問題時，應該百分之百的透明，據實以告。危機也是一種特別類型的棘手問題，突如其來時，首當要務是找出優先順序，只處理能掌控的事情。此外事多如麻時，你也只該優先處理重要的事情，不擅長或非當務之急，不必親自展開關鍵性的對話。 懂得在關鍵時刻展開關鍵對話的主管，才是真正值得追隨的領導人。
前言 關於作者 謝辭 引言 第一章 你的棘手難題是什麼？──找出痛點才能提升關鍵對話的成效 第二章 對付棘手問題的基本技能──了解人類的三種行為模式 第三章 別在霧裡看花──用直接清晰的語言來界定問題 第四章 言語之外的溝通技巧──採取不同的視點溝通法來達成目的 第五章 當情緒來擾局──用冷靜理性化解衝突，用同理心收服悲傷 第六章 踢到鐵板怎麼辦？──善用果敢溝通策略面對抗拒，把需求直接說出來 第七章 遇到有人虛張聲勢──先了解背景再處理問題，把焦點放在找出對策上 第八章 組織重整、裁員、革職怎麼說出口──透明誠實，以真誠和希望開啟對話 第九章 危機突然上門來──平常少規畫多練習，當下只掌控能掌控的事 第十章 當問題像繁星一樣多時──優先處理重要且擅長的事情 結語
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